Fluktuation vermeiden: So beurteilst du Mitarbeiter richtig

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Fluktuation vermeiden: So beurteilst du Mitarbeiter richtig
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Beim Beurteilen von MitarbeiterInnen gelangen Führungskräfte oft zu Fehleinschätzungen. Das führt unter anderem zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Entwicklungsmaßnahmen und einer erhöhten Personalfluktuation. Das kostet die Unternehmen viel Zeit und Geld.

Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan.

Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Meist liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies in der Regel keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basierend auf Fehleinschätzungen MitarbeiterInnen einstellen oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.

PersonalentscheiderInnen stellen zum Beispiel aufgrund von Fehleinschätzungen zuweilen die falschen BewerberInnen ein. So der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Geschäftsführer zur Überzeugung: „Das ist der richtige Mann.“

Doch dann trat der Neue die Stelle an, und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchte-gern-Chef. Seine KollegInnen beklagten sich beim Geschäftsführer immer lauter: „Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.“ Und: „Wir sind nicht seine Handlanger.“ Mit der Konsequenz: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhalter.

1. Der Sympathie-Effekt

Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte ähnliche Charakterzüge wie er selbst und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergaß, war: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein „Erbsenzähler“ an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es lang geht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er sozial-verträglich sein.

Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von MitarbeiterInnen in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.

2. Der „Ich-bin-der-Maßstab-Effekt“

Oft machen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Maßstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer MitarbeiterInnen eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren MitarbeiterInnen widerspiegeln, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre MitarbeiterInnen zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus.

Umgekehrt ist dies, wenn eine Führungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das IT-Knowhow ihrer MitarbeiterInnen überschützt und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre.

3. Der Hierarchie-Effekt

Vom Hierarchie-Effekt spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen.

Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt. Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden MitarbeiterInnen oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert Müller, weshalb er irgendwann nichts mehr sagt. Das heißt, MitarbeiterInnen kündigen zumindest innerlich.

4. Der Benjamin-Effekt

Vom Benjamin-Effekt spricht man, wenn jungen MitarbeiterInnen automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren KollegInnen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten.

Dass jungen MitarbeiterInnen weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte MitarbeiterInnen wandern ab, weil sie in ihren Augen nur „Drecks-“ oder Zulieferarbeiten erledigen müssen und kaum gefördert werden.

Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird älteren MitarbeiterInnen oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil, spüren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.

5. Der Halo-Effekt

Oft schließen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Diesen sogenannten Halo-Effekt registriert man in Unternehmen sehr oft.

Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann: Angenommen eine Mitarbeiterin ist ein eloquente Rednerin, die sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihr nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist eine Top-Mitarbeiterin – selbst wenn ihre Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und befördern sie sie.

Das führt dazu, dass die MitarbeiterInnen, die die eigentlichen Leistungsträger, frustriert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der der „Schaumschlägerin“ – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend „Blender“, die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme primär opportune Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer „High Potentials“ andere Kriterien an.

EXTRA: Mitarbeiter finden: Mit der Job-Scorecard Fehlbesetzungen vermeiden

6. Der Kleber-Effekt

Führungskräfte schließen häufig auch aus bisherigen Leistung eines Mitarbeiter auf dessen künftige Leistung. Das nennt man den Kleber-Effekt.

So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräfte bei MitarbeiterInnen, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: „Das ist ein guter Mitarbeiter“.

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat „Das ist ein schlechter Mitarbeiter“, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

7. Der Nimbus-Effekt

Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven.

Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte MitarbeiterInnen, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äußerlichkeiten und Status-Symbole legen, häufig die besten ArbeiterInnen sind.

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte, schließlich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereotypen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserer Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch „selbstbeherrscht“ und „fleißig“. Solche Vorurteile haben wir fast alle mehr oder weniger bewusst verinnerlicht. Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinität zu Computern haben, den sogenannten „Nerds“, oft vorschnell, sie seien soziophob.

Hans-Jörg Schumacher
Hans-Jörg Schumacher (1958) arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Diese hat ein eigenes K360° genanntes computergestütztes Tool entwickelt, mit dem Unternehmen den Einsatz des 360°-Feedback in ihrer Organisation planen und durchführen können. (E-Mail: hansjoerg.schumacher@kraus-und-partner.de Tel.: 07251/989034).

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