Kulturwandel im Unternehmen ist eine Bewegung – kein Mandat (Teil I)

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Kulturwandel im Unternehmen ist eine Bewegung - kein Mandat (Teil I)
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Eine Unternehmenskultur ist wie der Wind. Sie ist unsichtbar und doch kann man ihre Wirkung sehen und fühlen. Wenn der Wind in deine Richtung weht, sorgt er für ein ruhiges Segeln. Wenn er gegen dich weht, ist alles schwieriger.

Für Unternehmen, die anpassungsfähiger und innovativer werden wollen, ist der Kulturwandel oft der schwierigste Teil der Transformation. Innovation erfordert von Führungskräften und Mitarbeitern neue Verhaltensweisen, die oft im Gegensatz zu Unternehmenskulturen stehen, die historisch gesehen auf operative Exzellenz und Effizienz ausgerichtet sind.

Aber ein Kulturwandel kann nicht durch ein Top-down-Mandat erreicht werden. Er lebt in den kollektiven Gewohnheiten der Menschen und in ihrer gemeinsamen Vorstellung davon, „wie die Dinge hier gemacht werden“. Autoritäre Führungskräfte kännen zwar die Einhaltung der Vorschriften verlangen, aber sie können nicht Optimismus, Vertrauen, Überzeugung oder Kreativität diktieren.

Der bedeutendste Wandel wird oft durch soziale Bewegungen herbeigeführt. In diesem Teil der Artikelserie erfährst du was eine Bewegung ausmacht und zudem erhältst du zwei Tipps, wie du deine MitarbeiterInnen engagierst und mobilisierst, um neue Normen zu etablieren.

Was macht eine Bewegung aus?

Wir denken oft, dass Bewegungen mit einem Aufruf zum Handeln beginnen. Die Forschung deutet jedoch darauf hin, dass sie tatsächlich mit Emotionen beginnen – einer diffusen Unzufriedenheit mit dem Status quo und dem weit verbreiteten Gefühl, dass die gegenwärtigen Institutionen und Machtstrukturen das Problem nicht lösen werden. Diese aufkeimende Unzufriedenheit verwandelt sich in eine Bewegung, wenn eine Stimme entsteht, die eine positive Vision und einen Weg nach vorn bietet.

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Hinzu kommt, dass soziale Bewegungen typischerweise klein anfangen. Sie beginnen mit einer Gruppe leidenschaftlicher EnthusiastInnen, die ein paar bescheidene Siege erringen. Diese Gewinne sind zwar klein, aber sie sind wirkungsvoll, wenn es darum geht Anderen ihre Wirksamkeit zu demonstrieren. Sie helfen der Bewegung, Dampf zu machen.

Die Bewegung gewinnt wirklich an Kraft und Größe, wenn diese Gruppe erfolgreich mit bestehenden Netzwerken und EinflussnehmerInnen kooptiert. In erfolgreichen Bewegungen nutzen die FührerInnen schließlich ihre Dynamik und ihren Einfluss, um den Wandel der formalen Machtstrukturen und Regeln zu etablieren.

Tipps zur Entwicklung einer kulturellen Bewegung

Führungskräfte sollten ihre Pläne zur Umsetzung einer Bewegung weder zu schnell noch zu einfach halten. Abgesehen davon können Führungskräfte viel von den Praktiken Anderer lernen:

1. Formuliere das Thema

Erfolgreiche Führungskräfte sind oft Meister darin, Situationen in Begriffen zu formulieren, die Emotionen wecken und zum Handeln anregen. Was den Wandel der Unternehmenskultur betrifft, so reicht es nicht aus, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erklären. Die Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit ist hilfreich, kann aber von kurzer Dauer sein.

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Um sich das volle, dauerhafte Engagement der Menschen zunutze zu machen, müssen diese den tiefen Wunsch und die Verantwortung für den Wandel spüren. Eine Führungspersönlichkeit kann dies erreichen, indem sie den Wandel in das Ziel eines Unternehmens einordnet – die Frage „Warum gibt es uns?“ ist hier entscheidend. Ein gutes Unternehmen erfordert das Streben nach Größe im Dienst der Anderen. Es verlangt von den MitarbeiterInnen, sich von mehr als nur persönlichem Gewinn leiten zu lassen. Es gibt der Arbeit einen Sinn, ruft individuelle Emotionen hervor und regt zu kollektivem Handeln an.

2. Quick Wins demonstrieren

EntscheidungsträgerInnen sind sehr gut darin, die kleinen Erfolge zu feiern. Die Forschung hat gezeigt, dass der dies eine Möglichkeit ist, wie Bewegungen noch nicht mobilisierte Menschen mitreisen können.

Wenn es um Veränderungen in der Unternehmenskultur geht, tappen Führungskräfte allzu oft in die Falle, die von ihnen erhoffte Kulturveränderung nicht zu verkünden. Stattdessen stellen sie Beispiele für Maßnahmen heraus, von denen sie sich erfolgreiche Ergebnisse erhoffen. Manchmal gibt es diese Beispiele bereits innerhalb der Kultur, aber in begrenztem Umfang. Manchmal müssen diese erst geschaffen werden.

Teil II: Der Kulturwandel, den deine Firma braucht: 3 Tipps

Dieser Artikel wurde von Bryan Walker und Sarah A. Soule auf Englisch verfasst und am 20.Juni 2017 auf www.hbr.org veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren Lesern zu relevanten Themen austauschen können.

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