Schlechte Unternehmenskultur: So beeinflusst sie die Produktivität

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Die Kultur eines Unternehmens ist vergleichbar mit der DNA eines Menschen. Trotzdem kann es erforderlich sein, diese gezielt weiterzuentwickeln. Wie Entscheider erkennen, dass sie aktiv werden müssen, erklärt der folgende Artikel.

Fusionen, veränderte Märkte, neue Strategien – Führungskräfte haben meist gewichtige Gründe, um intern Unternehmenskulturprojekte in Angriff zu nehmen. Denn die bis dato nützliche Kultur kann schneller als gedacht den weiteren Erfolg eines Unternehmens blockieren.

Das gilt insbesondere, wenn sich ein Unternehmen in einer Wachstumsphase befindet. Wenn in einer Belegschaft der Tenor etwa lautet „Früher war alles besser“, ist dies ein Hinweis darauf, dass die bestehende Kultur wichtige Prozesse behindert und die Produktivität unterbindet. Und das passiert auf eine Weise, die in keiner Kostenrechnung dokumentiert ist.

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Unternehmenskultur verändern: 5 wichtige Aspekte

Wer Zeit, Geld und personelle Ressourcen in die Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur investiert, sollte zunächst folgendes beachten:

1. Du hast keine volle Kontrolle

Soziale Systeme, und nichts anderes sind Unternehmensorganisationen, sind trotz feiner, engmaschiger Controllingsysteme und Prozessbeschreibungen nicht zu hundert Prozent kontrollierbar. Es finden sich immer wieder Lücken, die Mitarbeiter nutzen, um sich Freiräume zu verschaffen.

2. Wirkung beobachten

Es gibt in Organisationen keine linearen Ursache-Wirkungs-Prinzipien. Wirkungen erfolgen zwar immer, jedoch zeitverzögert und an anderen, nicht erwarteten Stellen und mit nicht absehbaren Intensitäten.

3. Langfristig denken

Schnelle Effekte sind bei Unternehmenskulturprojekten aufgrund dieser nicht-linearen Wirkmechanismen kaum zu erwarten. Entscheider sollten sich bewusst sein, dass derartige Vorhaben eine längerfristige Investition in die eigene Unternehmung sind, die sich dauerhaft auszahlen.

4. Transparenz gewährleisten

Wer Strukturveränderungen – häufig ohne Einbezug der Mitarbeiter – per neues Organigramm verkündet, muss damit rechnen, dass trotz aller Aktivitäten intern die alte Struktur weiterlebt. Die Folge: Die Produktivität sinkt und bleibt im Keller, unter anderem da die neuen Strukturen nicht zur bisherigen Kultur passen.

5. Konflikte erkennen

Auch Teamentwicklungsmaßnahmen werden gern genutzt, um auf die Einstellungen, Werte und Normen der Mitarbeiter einzuwirken. Dies kann dazu führen, dass die Mitglieder eines Teams besser zusammenarbeiten. In der Regel tauchen aber bereits nach wenigen Monaten die alten Problemfelder wieder auf, die aus den kulturell-importierten Werte-Konflikten, aus dem Teamumfeld und der Unternehmenskultur resultieren.

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Ohne Unternehmenskultur existiert keine Stabilität

Eine Unternehmenskultur stellt gewissermaßen die DNA eines Unternehmens dar und reagiert nur sehr träge auf Veränderungsbestrebungen. Genau dies ist aber auch die Stärke einer Kultur: ihre Einzigartigkeit. Sie resultiert aus:

  • Traditionen und Einstellungen
  • Werten und Normen
  • Bedeutungen und Symbolen
  • Überzeugungen

Die jeweilige Kultur gibt dem Unternehmen die nötige Stabilität. Den Führungskräften und Mitarbeitern bietet sie die nötige Orientierung, so dass Regelungen von außen reduziert werden können.

5 Anzeichen für eine schwache Firmenkultur

Um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern, bedarf es einer Firmenkultur, die dazu beiträgt, die formulierten Ziele zu erreichen und die bestehenden Strategien zu unterstützen.

Handlungsbedarf, die jeweilige Unternehmenskultur weiterzuentwickeln, besteht dann, wenn deutlich wird, dass die Produktivität konstant niedrig ist sowie Ziele nicht umfänglich oder nur mit einem hohen Kontrollaufwand erreicht werden. Indikatoren sind:

  1. Wenn es bereits Maßnahmen zur Prozessoptimierung gab, die Mitarbeiter aber nicht oder nur widerwillig mitziehen.
  2. Wenn trotz einer veränderten Organisationsstruktur die bereichs- oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht rund läuft.
  3. Wenn sich trotz Teamentwicklungsmaßnahmen die Zusammenarbeit in und zwischen Teams nicht wirklich verbessert hat.
  4. Wenn trotz zahlreicher Abstimmungsmeetings Entscheidungen permanent „nachverhandelt“ werden.
  5. Wenn Mitarbeiter große Angst davor haben, Fehler zu machen, so dass sie sich stets absichern, auf Arbeitsanweisungen beharren, Entscheidungen aussitzen und Aufgabenrückdelegieren.

Wichtig: Spätestens, wenn mehrere dieser Merkmale auftreten, sollten sich die Entscheider zügig mit dem Thema Unternehmenskulturentwicklung befassen.

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Diese 2 Fragen müssen Chefs im Ernstfall beantworten

Grundlegend sind dann die Fragen, auf die die Chefs Antworten finden müssen:

  • Sollen wir die Strategie und Ziele so verändern, dass sie zu unserer bisherigen Kultur passen, auch wenn damit das Risiko einhergeht, dass wir langfristig nicht mehr marktfähig sind?
  • Oder empfiehlt es sich, die bestehende Kultur so weiterzuentwickeln, dass sie unsere langfristigen Ziele und Strategie unterstützt?

Werden diese Fragen ehrlich und offen diskutiert, ist schon viel gewonnen.

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3 Kommentare

  1. Sehr wichtiges Thema, Herr Baumann-Habersack. Ein bisschen dabei vermisst habe ich den Punkt der sozialen, bzw. kommunikativen Interaktion nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch nach außen. Denn Unternehmenskultur ist nicht nur Anker für ein in sich funktionierendes Unternehmen (Ihr Fokus), sondern halt auch Garant für eine gute Wettbewerbsposition durch entsprechende Wertschätzung meiner Stakeholder. Meiner Meinung nach zeichnet sich moderne Unternehmenskultur vor allem durch Vertrauen und Sympathie in die eigene Marke aus, nach innen und außen. Und dabei spielen nachhaltige und soziale Werte eine immer größer werdende Rolle.

    • Das kann ich nur unterstreichen.
      Obgleich wir keine Marken-Experten sind, haben wir schon öfters beobachtet, dass eine Markenidentität von außen nach innen „auf-gedrückt“ wurde – aber ohne Dialog mit bzw. Verankerung bei den Mitarbeitenden – in der Hoffnung, dass die Markenkraft auch im Inneren ihre Wirkung entfaltet. Das geht nicht wirklich bzw. wird im Zuge von Social Media schnell entlarvt, z. B. die Marke steht für Offenheit und wird auch so positioniert, aber im Unternehmen steht der Wert hinten an, weil es z. B. keine konstruktive Feedback-Kultur über alle Ebenen gibt.
      Ich denke, der beste Weg für eine authentische Marke ist eine Identität, die von innen nach außen strahlt. Dafür braucht es im Idealfall eine Synchronisation/ Vernetzung aus Marken- und Kulturarbeit. Es wäre spannend für uns, bei einem Unternehmenskulturprojekt auch mit den internen und externen Markenexperten zusammenzuarbeiten, um auch diese Perspektive zu integrieren.

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