„Quiet Quitting” – ein Trend, der Unternehmen zu schaffen macht. Er beschreibt das Arbeiten nach Vorschrift. Es wird nicht mehr als das Nötigste getan: Keine Überstunden, keine 24/7 Erreichbarkeit, kein Aufopfern für den Arbeitsplatz. Der Job spielt keine zentrale Rolle im Leben. Besonders Gen Z und Millennials sind Unterstützer dieser Bewegung und finden sich selbst in diesem Verhalten wieder; das zeigt eine Studie von Generation Lab aus dem laufenden Jahr.

Gerade Unternehmen, die stets nach Innovation und Kreativität streben, um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind auf den Enthusiasmus und die Produktivität ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Denn Neugierde und Motivation sind die Wurzel jeglicher neuer Ideen. Innovation entsteht nicht auf Knopfdruck. Die Zahlen sprechen jedoch für sich: Fast die Hälfte aller Arbeitnehmenden der Generation Z und 38 Prozent der Millennials fühlen sich auf Arbeit durchgängig oder die meiste Zeit gestresst (Deloitte, 2022). Zudem besitzen 60 Prozent aller Menschen keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeit (Gallup, 2022). Kein Wunder, dass dies „Quiet Quitting” zur Folge hat. 

Die Lösung des Problems? Unternehmen müssen ihren Fokus auf die Zufriedenheit ihrer MitarbeiterInnen richten. Wer auf glückliche Mitarbeitende setzt, setzt im gleichen Atemzug auch auf eine leistungsorientierte Unternehmenskultur. „Quiet Quitting” ist ein Weckruf für Verantwortliche in Organisationen, der signalisiert, dass nicht genug Aufmerksamkeit auf das Herzstück des Unternehmens gelegt wurde: die MitarbeiterInnen. Schließlich ist es kein Geheimnis – glückliche Mitarbeitende sind produktive Mitarbeitende. Nachfolgend die wichtigsten Faktoren für mehr Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz:

Klare Ziele und regelmäßige Gespräche

Im Dunkeln tappende MitarbeiterInnen sind unmotivierte MitarbeiterInnen.

Dieser Grundsatz lässt sich auf alle essentiellen Bereiche eines Unternehmens beziehen und beginnt bei den OKRs. Im gemeinsamen Gespräch zwischen ArbeitgeberIn und ArbeitnehmerIn werden die erwarteten Leistungen beider Parteien geklärt und Wünsche ausgesprochen. Sind diese Ziele noch vergleichsweise abstrakt, so gilt es, sie im nächsten Schritt in messbare Action-Points zu überführen, also in konkrete Aufgaben und Maßnahmen, die der Zielerreichung dienen. Mit gemeinsam gesteckten Zielen sitzen alle Beteiligten in einem Boot und übernehmen nicht nur Verantwortung füreinander, sondern auch für ihre persönliche Weiterentwicklung und die Ziele des Unternehmens.

Zusätzliche regelmäßige Feedbackgespräche ermöglichen Führungskräften, ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und zu fördern. Feedback stärkt das Selbstwertgefühl und verleitet zu proaktivem und selbstsicherem Arbeiten. Es bietet allerdings nur dann einen Mehrwert für Mitarbeitende, wenn es auf ihrem tatsächlichen Fortschritt und ihrer Leistung beruht – nicht auf dem Bauchgefühl der Vorgesetzten. Darum muss jedes dieser Gespräche auf strukturierten Informationen basieren. Automatisierte Prozesse sowie intelligente Personalanalysen und -einblicke sorgen heutzutage dafür, dass faktenbasierte Feedbackgespräche effizient und ohne große manuelle Recherche vorbereitet werden können.

Den MitarbeiterInnen entgegenkommen

Die bestmögliche Arbeitsumgebung herzustellen ist mindestens genauso wichtig wie offene Kommunikation, um innerhalb der Organisation Wertschätzung für die Bemühungen der Mitarbeitenden auszustrahlen. Es kann nur dann Bestleistung von Angestellten erwartet werden, wenn diese unter idealen Bedingungen arbeiten können.

Ein weiteres allzeit präsentes Thema sind die voranschreitenden Innovationszyklen. Durch permanent neue Entwicklungen müssen sich Beschäftigte ständig weiterbilden, um ihre Ziele erreichen zu können. Auch Arbeitsabläufe und -schritte unterliegen einem stetigen Innovationsfluss. Stress entsteht vor allem dann, wenn Mitarbeitende unter solchen Umständen auf sich allein gestellt sind und das Unternehmen sie nicht ausreichend dabei unterstützt, mit der raschen Entwicklung mitzuhalten. Organisationen stehen demnach vor der Aufgabe, individuelle Lernpfade zu gestalten, die gleichzeitig strukturiert und flexibel sind, um so ihren ArbeitnehmerInnen entgegenzukommen.

Dabei sollten Verantwortliche in Unternehmen unbedingt darauf achten, Leistung und Entwicklung auch entsprechend zu vergüten. Denn eine faire Vergütung ist nicht nur eine Frage des Gehalts, sondern auch der Motivation. Grundlage dafür ist, dass Organisationen effektive und strukturierte Prozesse etablieren, um die Leistung und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden nachvollziehen zu können. Diese Transparenz ist der Schlüssel für Fairness.

Wer schlussendlich als Organisation Mitarbeitende in den Mittelpunkt rücken möchte, muss sich an ihren Wünschen und Bedürfnissen ausrichten. Um ein Bild der Gefühlslage ihrer Beschäftigten zu erhalten, setzen viele Unternehmen auf regelmäßige Umfragen. Stehen die Beschäftigten weiterhin hinter den Werten des Unternehmens? Sind die Lerninhalte hilfreich und strukturiert? Wo könnte die Organisation noch mehr unterstützen? Das sind nur ein paar wertvolle Fragen, die im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung gestellt werden können.

Organisationen, die mit einem solch holistischen Ansatz auf „Quiet Quitting” reagieren, werden schnell feststellen, dass nicht „Quiet Quitting” das Problem war, sondern mangelndes People Enablement. Es ist Zeit, dass Organisationen endlich den Menschen in den Mittelpunkt stellen – und jede und jeden Einzelnen befähigen, sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein.

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