Führungsinstrument Sales-Coaching – mehr als nur Anleiten und Anweisen

Ziel: Lernprozesse in Gang setzen

Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihren MitarbeiterInnen also auch nicht die (Verkaufs-) Gesprächsstrategie vor, denn das zentrale Ziel ist es, bei der Mitarbeiterin oder beim Mitarbeiter einen Lern- und Erkenntnisprozess in Gang zu setzen. Deshalb gibt die Führungskraft keine Antworten. Sie fragt und fragt und fragt – wobei man als neutrale Beobachterin beziehungsweise neutraler Beobachter aufgrund der gestellten Fragen sowie Gesprächsführung jedoch durchaus spürt: Die Führungskraft ist ein „alter Hase“ im Vertrieb. Sie weiß, was in gewissen Vertriebssituationen und -konstellationen realistisch ist.

Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zum Beispiel folgenden Auftrag erteilen: „Beobachten Sie im Gespräch mit Herrn Mayer bitte, wie souverän Sie in den verschiedenen Gesprächsphasen sich fühlen und agieren, und bewerten Sie innerlich Ihre Souveränität auf einer Skala von 1 bis 5. Und nach dem Gespräch notieren Sie sich dies bitte und überlegen sich, warum Sie in gewissen Phasen souveräner als in anderen waren.“ Das Ziel hierbei: Die Führungskraft möchte bei der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter einen Selbstreflektionsprozess anstoßen, dessen Ergebnisse dann Inhalt eines zweiten Gesprächs sind, das die Führungskraft und ihre Mitarbeiterin oder ihr Mitarbeiter so zeitnah wie möglich nach dem KundInnengespräch führen.

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Ziel: MitarbeiterInnen werden „SelbstentwicklerInnen“

Dieses Gespräch könnte die Führungskraft mit folgender Frage einleiten: „Stellen Sie sich einmal vor, bei dem Gespräch mit Herrn Mayer wäre eine Kamera gelaufen. Was würden Sie sehen, wenn Sie den Film anschauen würden?“ Das Ziel hierbei: Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter soll sich noch einmal das Gespräch vergegenwärtigen und dessen Verlauf schildern. Danach könnte die Führungskraft zum Beispiel fragen: „Und wie ist das Gespräch aus Ihrer Warte gelaufen?“ Und anschließend: „Und was würde Herr Mayer sagen, wenn ich ihm dieselbe Frage stellen würde?“

Das Ziel hierbei: Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter soll nochmals aus der Warte der verschiedenen Beteiligten das Gespräch Revue passieren lassen, um anschließend geleitet durch die Fragen der Führungskraft selbst zu ermitteln:

• Was lief bereits gut?
• Was lief noch weniger gut?
• Und was kann ich wie künftig besser machen?

Das Ziel hierbei: Bei der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter einen Lernprozess anstoßen, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht.

Warum? Die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter hat gelernt, vor KundInnengesprächen alleine zu analysieren: Was erfordert die Situation und welches Verhalten ist mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend? Zudem kann sie oder er nach den Gesprächen selbst analysieren, was sie beziehungsweise er künftig in vergleichbaren Situationen anders machen sollte.

Coaching zielt also darauf ab, dass aus MitarbeiterInnen mit Entwicklungspotenzial sozusagen „SelbstentwicklerInnen“ werden, die unter anderem:

• noch vorhandene Lernbedarfe selbst erkennen können und
• Strategien für sich selbst entwickeln können, um diese zu beseitigen.

Ist dieses Ziel erreicht, entlastet dies auch die Führungskraft, denn sie muss ihre MitarbeiterInnen zumindest im Alltagsgeschäft nicht stets neu instruieren. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Verfügen die VertriebsmitarbeiterInnen eines Unternehmens erst einmal über die Kompetenz, aus ihrem Job resultierende Entwicklungsbedarfe selbst zu erkennen und zu beheben, dann kann die Gesamtorganisation schneller auf Marktveränderungen, die beispielsweise eine neue (Vertriebs-) Strategie erfordern, reagieren. Denn das Unternehmen hat einen wichtigen Schritt in Richtung lernende Organisation getan.