Managementstile variieren von Alter zu Alter [Studie]

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Management-Stile variieren von Alter zu Alter [Studie]
© bnenin_ AdobeStock

Gespräche über Generationsunterschiede am Arbeitsplatz sind nicht nur kontrovers, sonder auch allzu oft von Stereotypen durchdrungen:

  • Ältere Generationen würden ständig beklagen, was verloren geht
  • Die jüngeren Generationen wären nur frustriert von dem langsamen Tempo des Wandels

Eine kürzlich durchgeführte MIT Sloan Management Review Studie über Manager war somit ein Augenöffner: Sie analysierte, wie Manager aus dem gesamten Altersspektrum führen.

Die fünf Forscher – im unterschiedlichen Alter – befragten 10.000 Manager im Alter zwischen 21 und 70 Jahren. Diese Manager sind in verschiedenen Branchen und in 20 Ländern tätig. Die Forscher kamen zu der Erkenntnis, dass ältere und jüngere Manager sehr unterschiedliche Ansichten darüber haben, wie sie andere führen können.

„Der Führungsstil variierte im Alter stärker als bei jedem anderen Merkmal in unserer Umfrage“

schrieben die Autoren.

So bevorzugten jüngere Manager (typischerweise in den 20er und 30er Jahren) einen „egozentrischeren Ansatz“, während ihre älteren Kollegen (typischerweise in den 50er und 60er Jahren) „einen integrativeren und kooperativeren Ansatz durch den Aufbau von Gruppen“ präferieren.

Strategisches Denken

Auch das strategische Denken der jüngeren und älteren Manager war unterschiedlich: 32% der jüngeren Manager legten Wert darauf, „Geschäftsmodelle zu verstehen und zu verstehen, wie sie sich verändern“. Dies war nur bei 20% der älteren Manager der Fall.

Im Umgang mit Kollegen und Untergebenen bevorzugten junge Manager konkrete Managementtechniken, wie z.B. das Wissen, wie man effektive Meetings durchführt. Im Gegensatz dazu vertrauten ältere Manager mehr auf „intuitivere und integrale Techniken“, wie z.B. die Entwicklung von Empathie für andere.

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Auffallende Unterschiede ergaben sich, als die Forscher die Manager fragten, wie sie mit dem so genannten „internen Umfeld“ umgehen.

Hier tendierten jüngere dazu, sich an Aktivitäten zu beteiligen, die dazu beitrugen, ihren eigenen Wert zu steigern, wie z.B.:

  • einen guten Mentor finden
  • um Feedback bitten
  • sich durchsetzen
  • Anerkennung für die Arbeit suchen

Im Gegensatz dazu konzentrierten sich ältere Manager mehr auf den Aufbau von Beziehungen und die Unterstützung des Gruppengefühls, um Dinge zu erledigen und „die Bedürfnisse der Menschen während eines Veränderungsprozesses zu antizipieren“.

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Verschiedene Managementstile

Ältere und jüngere Manager zeigten auch Unterschiede in der Art und Weise, wie sie am liebsten Menschen führen.

Ältere Manager sagten eher, dass „sorgfältig und intensiv auf andere hören“ kritisch sei. Dies sahen jüngere Manager weniger kritisch. Zudem waren ältere Manager der Meinung, dass „die Übertragung von Entscheidungen und Aktivitäten an andere“ eine Schlüsselqualifikation des Managements sei. Dagegen präferierten jüngere Manager technische Lösungen.

Ein weiterer großer Unterschied: Ältere Manager hielten es für wichtig, Menschen z.B. durch Brainstorming zusammenzubringen. Jüngere Manager bevorzugten eher strukturierte Techniken wie die Analyse „eines Prozesses auf mögliche Fehlerquellen“.

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Auf die Frage, wie sie sich am liebsten selbst führen würden, nannten die älteren Manger folgendes Schlüsselattribut: „Sich bewusst sein, wie sich ihre Handlungen auf andere auswirken“, um Resilienz zu schätzen und aus Rückschlägen zu wachsen. Die jüngeren Manager glaubten, dass der Ausdruck von Initiative wichtiger sei.

Der London Business School Professor Julian Birkinshaw war einer der Autoren der Studie. Er bemerkte, dass die Ergebnisse Verhaltensunterschiede aufwiesen, die eher auf Reifeprozesse als auf demografische Veränderungen zurückzuführen sind:

„Die Daten passen zu einem Muster, das besagt, dass sich die Interessen von engeren kommerziellen Interessen hinzu breiteren gesellschaftlichen Interessen verschieben, wenn Geschäftsleute älter, erfahrener und reifer werden“.

Manager mit einer Generationslinse betrachten

Die Ergebnisse laden dazu ein, eine Generationslinse als zusätzliche Nuance-Schicht in Betracht zu ziehen:

Frühere Forschungen untersuchten Millennials, Gen Xers und Boomer in der Arbeitswelt. Diese haben gezeigt, dass viele junge Arbeiter mit Menschen aufgewachsen sind, die Aktivitäten für sie geplant und überwacht haben, wie:

  • Eltern
  • Trainer
  • Lehrer
  • Tutoren

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Als Manager ist Freizeit ein Luxusgut. Da ist es nicht verwunderlich, dass eine große Anzahl jüngerer Manager detaillierte oder technische Lösungen bevorzugt, da diese mit einem strukturierten Führungsstil vereinbar sind.

Die Erkenntnisse der Studie decken sich mit den Ratschlägen, die den jüngeren Managern ihr lebenlang gegeben wurden:

  • spreche auf
  • finde Mentoren
  • bitte um Feedback
  • suche nach Anerkennung für deine Arbeit

Folglich bevorzugen jüngere Manager Maßnahmen zur Steigerung ihres eigenen Wertes.

Eine Frage für ältere Führungskräfte

Diese Erkenntnisse führen zu einer Frage für ältere Manager: Sollten sie mehr tun, um die jüngere Manager zu unterstützen? Oder sollten sich jüngere Manager mehr auf das zu verlassen, was sie in Lehrbüchern oder auf Fachkonferenzen gelernt haben?

Die MIT Sloan-Studie betonte, wie wichtig es ist, „jungen Managern zu helfen, wesentliche Soft Skills zu lernen und zu schätzen“.

Viele Manager stehen vor einer Herausforderung, wenn sie jüngere Mitarbeiter in die Arbeitswelt einarbeiten. Aus diesem Grund gibt es viele junge Mitarbeiter, denen Basiswissen für die Arbeit fehlt:

  • sie haben schlechte Telefonfähigkeiten
  • machen Fehler, die man hätte erkennen müssen, wenn die Arbeit noch einmal überprüft worden wäre

Die MIT Sloan-Studie zeigte, dass jüngere und ältere Arbeitnehmer wichtige Unterschiede in den Führungsstilen mitbringen. Doch die Mischung der verschiedenen Fähigkeiten kann den Arbeitsplatz bereichern.

Aber diese Forschung zeigt auch, dass jüngere Manager deutlich von einer stärkeren Betreuung durch ältere profitieren könnten. Wenn ältere Manager die Fähigkeiten vermitteln, die sie durch Erfahrung gelernt haben – wie Zusammenarbeit, effektives Zuhören und Delegieren – haben sie die Möglichkeit ihren Arbeitsplatz zu stärken.

Dieser Artikel wurde von Lauren Stiller Rikleen auf Englisch verfasst und am 24.09.2019 auf www.forbes.com veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren Lesern zu relevanten Themen austauschen können!

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