Die nächste Stufe zu mehr Kundenzufriedenheit (Teil II)

Um Kunden zufrieden zu stellen, ist es nicht ausreichend, dass sich nur ein Teil des Unternehmens, wie der Kundenservice, an den Kunden orientiert. Vielmehr sollte sich das gesamte Unternehmen darauf ausrichten eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Der erste Teil dieser Artikelserie hat aufgezeigt, wie essentiell die Faktoren Emotion, Organisation und Technik in einem Unternehmen sind, um dieses Ziel zu erreichen. Im zweiten Teil wird darauf eingegangen, welche Rollen die Faktoren Mensch, Mitarbeiter und Strategie zur Erreichung einer höheren Kundenzufriedenheit spielen.

Der Faktor Mensch

Digitale Kundenschnittstellen können viel Nutzen stiften, aber sie können weder den emotionalen Effekt des persönlichen Kontaktes ersetzen, noch alle Anforderungen von Kunden erfüllen. Einerseits geht es Kunden um Flexibilität, Spontanität und Selbstbestimmung/Kontrolle, sowie um Zeitersparnis und die Vermeidung persönlicher Kontakte zu Unternehmen, wenn kein Bedarf dafür besteht. Viele Kunden wollen eine größere Produktauswahl und eine bessere Produktübersicht, als die meisten Filialgeschäfte sie bieten können. Sie wollen dann einkaufen oder sich informieren, wenn sie Zeit dafür haben. Also abends oder wenn sie in der S-Bahn sitzen oder beim Arzt warten, und nicht, wenn es Ladenöffnungszeiten erlauben.

Hier sind digitale Angebote gefragt: Schnell das gesuchte Produkt finden, durch hilfreiche Informationen vergleichen, selbst konfigurieren können und dann direkt kaufen. Das ist die das Pflichtprogramm, das Unternehmen speziell in B2C-Märkten bieten müssen.

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Aber selbst, wenn die digitalen Prozesse perfekt funktionieren, haben Kunden Probleme und Fragen, für die Mitarbeiter benötigt und gewünscht werden. Diese Chancen müssen Unternehmen sehr gezielt nutzen. Das bedeutet: Wenn Kunden einen persönlichen Ansprechpartner suchen, dann sollte dieser nicht nur leicht erreichbar, sondern auch in der Lage sein, direkt und kompetent zu helfen. Wohlgemerkt: Helfen und nicht mit dem Blick auf die noch fehlende Lücke zum Monatsziel in den klassischen Verkaufsmodus fallen.

Chatbots können spezielle Verständnisfragen weder stellen noch beantworten. Sie können nicht beraten. Und sie können auch keine Zuneigung zeigen. MitarbeiterInnen sollten dies können und stellen damit eine unverzichtbare Ergänzung zu den Möglichkeiten digitaler Kundenerlebnistechnik dar.

Vertrauen und Beziehungen entstehen in der Regel aus dem Verhältnis zwischen Kunden und MitarbeiterInnen.

Jedes Unternehmen muss daher für sich die Frage beantworten, wie sie Kundenorientierung verstehen, wann Kunden welche Unterstützung benötigen und wie viele MitarbeiterInnen mit welchen Kompetenzen es braucht.

Der Faktor Mitarbeiter

VertriebsmitarbeiterInnen sind auch nur Menschen und sie haben vielfach dazu beigetragen, dass Kunden den persönlichen Kontakt zu Unternehmen immer mehr reduzieren. Das liegt nicht nur an den neu geschaffenen digitalen Interaktions-Angeboten, sondern auch daran, dass MitarbeiterInnen im Kundenkontakt vielfach nicht überzeugen. Kunden treffen schnell eine für den Vertrieb harte Entscheidung: Dann lieber digital, selbst wenn auch das nicht optimal ist.

Das ist insofern ein paradoxer Effekt, als sich Kundenorientierung grundsätzlich mit den Grundbedürfnissen von MitarbeiterInnen deckt. MitarbeiterInnen sind in der Regel hilfsbereit. MitarbeiterInnen wollen sich gegenüber Kunden profilieren und gute Arbeit abliefern. Und MitarbeiterInnen haben das Bedürfnis nach Anerkennung und Dankbarkeit seitens ihrer Kunden.

Wenn es trotzdem Defizite bei der Kundenbetreuung gibt, dann spricht sehr viel dafür, dass die internen Rahmenbedingungen, die die Arbeitsweise und Einstellungen von MitarbeiterInnen stark prägen, kundenorientiertes Verhalten blockieren. Mögliche Ursachen dafür können sein, dass

• MitarbeiterInnen nicht über ausreichende Entscheidungskompetenzen und Ressourcen verfügen
• sie nicht geschult und sensibilisiert werden
• die Vergütung an reine und zudem hoch gesteckte Umsatzziele gebunden ist
• es keine gelebte Kultur kundenzentrierten Handelns gibt
• und dass das Management, Kundenorientierung zu wenig Aufmerksamkeit zukommen lässt.

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MitarbeiterInnen können und werden nur in dem Maße kundenorientiert handeln und für positive Kundenerfahrungen sorgen, wie es die strukturellen Bedingungen in einem Unternehmen zulassen bzw. fördern. Kundenzufriedenheit ist daher nur an zweiter Stelle eine technische oder personalpolitische Herausforderung, sondern primär eine strategisch-strukturelle Aufgabenstellung mit technischen Komponenten.

Der Faktor Strategie

Kundenzufriedenheit ist ein komplexes Vorhaben.

Dafür gibt es nicht den einen entscheidenden, sondern – wie gezeigt – mehrere und gleichwertige Erfolgsfaktoren, von denen keiner vernachlässigt werden sollte. Aber der Aufwand lohnt, denn zufriedene Kunden zahlen sich aus: Sie achten weniger auf den Preis. Kaufen mehr und häufiger. Sie bleiben einem Unternehmen treu und empfehlen es weiter. Die Steigerung von Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor und schlägt sich in der Regel positiv in den Geschäftsergebnissen wieder. So wenig kontrovers diese Aussage ist, überrascht es doch, wie viele Unternehmen nicht über ein konsistentes Konzept und die organisatorischen Voraussetzungen verfügen, um die Zufriedenheit ihrer Zielkunden systematisch zu steigern.