Turnaround statt Pleite: Das Problem identifizieren (Schritt I)

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Turnaround statt Pleite (Mehrteilig)
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Alle 21 Minuten ging im Jahr 2015 ein Unternehmen pleite. Darunter befanden sich prominente Fälle wie die Verlagsgruppe Weltbild mit mehr als 6.000 MitarbeiterInnen, der oberfränkische Automobilzulieferer Kunststoff-Technik Scherer & Trier GmbH & Co. KG (rund 2.300 MitarbeiterInnen), der größte deutsche Fahrradhersteller Mifa (600 MitarbeiterInnen), der TV-Hersteller Metz (540 MitarbeiterInnen) – und mehr als 24.000 weitere Unternehmen.

Prävention statt Reaktion

Zwar ist dies der niedrigste Wert seit der Einführung der Insolvenzverordnung im Jahr 1999; für das laufende Jahr prognostizieren Experten jedoch wieder einen Anstieg der Zahlen. Dabei können Insolvenzen häufig verhindert werden, wenn das Management richtig reagiert, noch bevor es zur Zahlungsunfähigkeit beziehungsweise Überschuldung kommt. Stagnierender Unternehmenserfolg oder negative Prognosen sind bereits ein Zeichen dafür, dass es an der Zeit ist, sich ernsthaft über eine Neuausrichtung Gedanken zu machen.

Eine gute Vorbereitung bildet die Basis des Erfolgs

Bevor du als interne(r) oder externe(r) Turnaround-ManagerIn die ersten Maßnahmen zur Restrukturierung ergreifst, solltest du dir zunächst einen Überblick über die aktuelle Lage verschaffen:

  1. Führe Gespräche mit allen MitgliederInnen das Managements. Stelle fest, wie sie die derzeitige Situation bewerten und welche Maßnahmen sie bisher durchgeführt haben.
  2. Spreche anschließend mit MitarbeiterInnen der verschiedenen Abteilungen sowie mit ehemaligen MitarbeiterInnen, die den Betrieb gut kennen.
  3. Verbringe einen halben Tag im Kundendienst; lasse dir erklären, was funktioniert und was nicht.
  4. Besuche einen Tag lang bestehende, ehemalige und überzeugte (Nicht-)KundInnen, und finde heraus, warum sie deine Produkte (nicht) kaufen
  5. Erfasse die Effizienz der wichtigsten Abläufe und Anlagen sowie die Bestandssituation.
  6. Überprüfe die Kontrollmechanismen für Zahlungsflüsse und Kosten.

Skizziere anschließend ein erstes Konsolidierungs- und Wachstumsszenario. Halbiere dann die möglichen kurzfristigen Einsparungen, das Wachstumsszenario und die angenommene verbesserte Zahlungsmoral der KundInnen, und verdoppel die Zeit für einen eventuell notwendigen Personalabbau sowie die geplante Zeit für die Bestandssenkung.

Letzte Vorbereitungen für den Turnaround

Nun hast du eine Basis für ein offenes Gespräch mit dem Verwaltungsrat; dieser muss zu einer radikalen Veränderung bereit sein und entsprechenden Freiraum gewähren, nur dann hast du gute Erfolgschancen. Außerdem muss im Unternehmen noch genügend Restmasse zur Verfügung stehen, um zumindest die nächsten sechs Monate überbrücken zu können. Stimmen die Voraussetzungen, kannst du mit der ersten Phase des Turnarounds beginnen.

EXTRA: Kunden fehlen, Umsatz sinkt: So wendest du die Insolvenz ab

Schritt 1: Probleme finden

Zu Beginn ist es wichtig:

  • die Liquidität sicherzustellen,
  • die Profitabilität wieder herzustellen,
  • die wichtigsten Missstände aufzudecken und
  • schnell mögliche Verbesserungen zu benennen.

In dieser Phase geht es nicht um eine weitere Kennzahlenanalyse, sondern darum, die eigentliche Wurzel der Probleme zu finden. Die Herausforderung: Suchst du zu lange, läuft der Cash-Drain ungehindert weiter; es gehen wertvolle Ressourcen verloren. Gehst du jedoch zu schnell in die nächste Phase des Turnarounds über, übersiehst du möglicherweise größere Baustellen, die später die Restrukturierung gefährden. Es gilt also, einen praktikablen Mittelweg zu finden – und nicht zu versuchen, alles sofort perfekt zu lösen; in aller Regel habst du dafür jetzt schlicht und ergreifend keine Zeit.

Vor Beginn der Sanierung Vertrauen schaffen

Informiere alle MitarbeiterInnen (auch KundInnen, LieferantInnen und Banken) über die anstehende Strukturierung und lade sie zur Suche von Problemen ein. Sei sicher, dass du in nächster Zeit einige schwerwiegende – häufig auch offensichtliche – Fehler entdecken wirst. Bleibe dennoch stets ruhig, zuversichtlich und verständnisvoll, und bestrafe auf keinen Fall ÜberbringerInnen schlechter Nachrichten; andernfalls werden es sich die MitarbeiterInnen künftig zweimal überlegen, Missstände anzusprechen. Erledige außerdem schwierige Aufgaben wie Verhandlungen mit den Banken sowie die Ankündigung und Durchsetzung von Preiserhöhungen selbst. Das verschafft dir den Rückhalt und die Achtung, die du in den kommenden Monaten benötigen wirst.

Ulrich Bühlmann
Ulrich Bühlmann ist als Turnaround-Manager CEO des Sondermotor-Herstellers CEDS Duradrive. Er verfügt über langjährige Erfahrung bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und dem Erschließen neuer Märkte in den Branchen Maschinenbau, Kunststoff und Konsumgüter in West- und Osteuropa sowie in den GUS-Staaten und China.

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