Carve-Outs fordern Unternehmen über sämtliche Abteilungen maximal heraus. Neben der strukturellen Neuausrichtung kommt auf die IT und HR in der Regel ein Mammut-Projekt zu.

Sogenannte „Carve-Outs“ sind Ausgliederungen von Geschäftsbereichen, von Unternehmen aus einem Unternehmensverbund oder beschreiben den Verkauf von Unternehmensteilen. Häufig findet ein Carve-Out an Investoren bzw. ein Verkauf an ein neues Unternehmen statt. Carve-Outs sind sowohl für Käufer als auch Verkäufer eine attraktive Option, da diese eine strategische Neuausrichtung und Revitalisierung sekundärer Geschäftsaktivitäten oder Unternehmensbereiche ermöglichen. Auf der Käuferseite ermöglichen ausgegliederte Geschäftsbereiche dem Unternehmen, sich anorganisch in Breite, Tiefe und auch komplementär zu erweitern. Auf der Verkäuferseite erlauben Carve-Outs den Firmen, ihr Portfolio zu bereinigen und den Fokus auf das Kern- und Wachstumsgeschäft zu setzen.

Klingt erstmal wie eine Win-Win-Situation, allerdings birgt ein Carve-Out auch große Herausforderungen vor allem für HR, bevor alle davon profitieren können. Die wohl größte Herausforderung ist, dass der ausgegliederte Bereich nur bis zu einem bestimmten Stichtag aus Sicht der HR vom bisherigen Eigentümer betreut wird. Zwar gibt es normalerweise ein Transition Service Agreement (TSA), also eine Vereinbarung, bei der der Verkäufer dem Käufer seine Dienstleistungen und sein Wissen für einen bestimmten Zeitraum anbietet, um den Kaufprozess zu unterstützen und zu ermöglichen, sich an den erworbenen Bereich zu gewöhnen. Allerdings gilt diese Vereinbarung für gewöhnlich nur für ein paar Monate.

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Priorität Payroll

Ab dem Stichtag muss das neue Unternehmen die Abrechnung der Arbeitskräfte selbst durchführen. Es muss ab Tag 1 die Gehaltsabrechnung sicherstellen, so dass die ganze Belegschaft sofort korrekt bezahlt wird.

Eine korrekte, pünktliche Bezahlung ist aber Voraussetzung, damit sich auch die Mitarbeitenden mit dieser Transformation wohlfühlen. Bei der Vergütung müssen sowohl lokale Prozesse also auch die globale Einheit berücksichtigen werden. Im internationalen Umfeld sind andere Bedingungen zu beachten, die eventuell beim Festlegen des TSAs nicht in Betracht gezogen wurden. So kann zum Beispiel nicht jedes Land in jedem Monat mit der Gehaltsabrechnung live gehen. Es gibt Monate, in denen darf die Gehaltsabrechnung aus lokalen gesetzlichen Gründen nicht starten. In bestimmten Ländern gibt es Vorgaben, dass eine Gehaltsabrechnung nur in gewissen Monaten oder nur zu Beginn eines Quartals verändert werden darf. In Belgien zum Beispiel ist ein „Go Live“ der Payroll nur zu Beginn eines jeden Quartals (also nur an 4 Tagen: 1. Januar, 1. April, 1. Juli und 1. Oktober) möglich. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Berücksichtigung von unterschiedlichen gesetzlichen Richtlinien. Wussten Sie, dass es jährlich weltweit ca. 20.000 Gesetzesänderungen gibt, die Gehaltsabrechnungen betreffen?

Neben Vorgaben, sollte und muss auch immer die Implementierungszeit in einem Land berücksichtigt werden, welche von Anzahl der Mitarbeitenden und Komplexität in den Ländern sehr stark variieren kann. Dies kann bei einem vereinbarten globalen TSA schnell zu Hektik führen.

Verlust von Know-How vermeiden

Findet ein Carve-Out zum Beispiel an einen Investor statt, bzw. wird vom neuen Eigentümer eigenständig geführt, ist häufig kein Know-How im Bereich HR und Gehaltsabrechnung vorhanden – hier muss schnell eine Lösung gefunden werden, z.B. durch Outsourcing.

Das fachliche Know-How verbleibt mit den Arbeitskräften in der ehemaligen Konzernmutter. Zudem stehen weniger Ressourcen für die gesamte HR zur Verfügung und somit wenig Erfahrung in der Restrukturierung und dem Aufbau von HR-Systemlandschaften. Oftmals bestehen schlecht dokumentierte Alt-Systeme und damit hoher Aufwand, die Prozesse und Steuerungen nachzuvollziehen. Die exakte Dokumentation aller im Personalbereich anfallenden Prozesse ist deswegen sowohl vor einem Carve-Out als auch danach entscheidend.

In Infrastruktur investieren

Zudem wird das Verhältnis zwischen IT und dem gesamtem Carve-Out Projekt im Hinblick auf die Kosten häufig falsch eingeschätzt. Die Implementierung des neuen HR-Systems sollte also nicht unterschätzt werden, aber auch die Weiternutzung des Alt-Systems während der Übergangsphase kann kostenintensiv sein. Außerdem wird wenig finanzieller Spielraum für Einmalaufwendungen wie Lizenzen und Consulting etc. mitberechnet.

Mehrere Stakeholder erschweren die Schaffung neuer Compliance-Standards durch den Wegfall kompletter Abteilungen (z.B. Recht, Datenschutz und Einkauf). Auch die Konzernstrategie passt dann nicht mehr auf die Unternehmensgröße. Die IT muss spätestens bei der Entwicklung der Transformationsstrategie eingebunden werden, um die Compliance zu gewährleisten.

Wenn Sie sich aber all dieser HR-Fehlerquellen bewusst sind, ist leicht Abhilfe zu schaffen. Es gibt beratende Unternehmen, die seit Jahren Expertise genau für solche Fälle aufgebaut haben.

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