Führen in Krisenzeiten – können wir das noch?

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© Sergey Nivens – stock.adobe.com

Früher (meine Kinder lieben diese Einleitung), gab es regelmäßig Probealarm, um unsere Katastrophenalarm-Systeme zu überprüfen und man wusste, was die Alarmsignale bedeuten. Man kannte die nächsten Katastrophenschutzräume und wusste um die notwendigen Schritte. Diese Vorsorge und das Wissen ist uns weitestgehend abhanden gekommen. Leben und Führen in Krisenzeiten wurde lange nicht benötigt, denn es gibt Generationen, die glücklicherweise dieses Wissen nicht gebraucht haben.  

Gilt gleiches nicht auch für unser Management? In der Arbeit und dem Mentoring von Nachwuchsführungskräften fällt mir auf, dass viele Menschen mit 10 Jahren oder mehr Berufserfahrung gar keine Wirtschaftskrise kennengelernt haben. Es ging immer nur aufwärts, die Inflation war niedrig, Jobangebote immer verfügbar und Wachstum ist gegeben. Wie bereiten wir unsere Führungskräfte wieder darauf vor, in Krisenzeiten zu führen?  

Die Wirtschaftskrisen sind gerade in der IT und Technologiebranche selten geworden und deshalb sind die jüngeren Führungskräfte nicht mit Szenarien konfrontiert worden, die andere Maßnahmen und Handeln erfordern. 

Wer 2001 in der New Economy unterwegs war, weiß, dass nach den Anschlägen auf das World Trade Center nicht nur die Börsen rasch eingebrochen sind, sondern, dass binnen weniger Woche die extrem hohe Nachfrage nach Webseiten-Entwicklern und eCommerce-Spezialisten dramatisch eingebrochen war. Der Markt ist in diesen Bereichen in sehr kurzer Zeit um 50-70 % zurückgegangen und die IT-Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen waren ohne Beschäftigung, ohne, dass es Stellenangebote im Markt gab. Viele Firmen der New Economy haben dies nicht überstanden und heute keine Top Employer Brands mehr. 

Internationale Konzerne und IT Service Unternehmen haben als Reaktion auf die Knappheit von Softwareentwicklern und IT-Supportkräften und natürlich auch wegen der Kosten ihre IT Abteilungen in den 1. Welt Ländern um große Offshorezentren in Indien, aber auch in Afrika und dem Mittleren Osten ergänzt. Ägypten hatte eine ganze Internet-City außerhalb von Kairo. Mit dem Arabischen Frühling 2011 kamen aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Tausenden nicht mehr in ihre Büros und konnten auch Remote nicht arbeiten.  Die Unternehmen, die keine Ausweichstrategien hatten, konnten nicht mehr liefern und kundenkritische Systeme hatten das Risiko stillzustehen. 

Wer in den letzten Jahren exzellente .net, Java- und JavaScript-Entwickler zu guten Preisen suchte, ging nach Belarus und in die Ukraine. Ganz aktuell (2022) suchen Groß- und IT Service-unternehmen Ersatz für bis zu 200.000 Softwareentwickler, die durch den Krieg nicht zur Verfügung stehen. Kritische Infrastrukturen können von diesen Ressourcen abhängen. In Europa gibt es in dieser Größenordnung kurzfristig keinen Ersatz. Der Ausfall der Lieferung von Kabelsträngen aus der Ukraine hat in der Automotive-Industrie zum Stillstand ganzer Produktionsstätten geführt.

Die Bedeutung von CHIPs in der heutigen Wertschöpfung hat deutlich zugenommen. Viele Chips werden heute in Asien gefertigt (China und Taiwan). Auch hier können Krisen zu weiteren weltweiten Auswirkungen kommen, die deutlich umfangreicher sind, als der heutige Chip-Mangel. 

Jüngere Führungskräfte haben die Erfahrungen von Wirtschaftskrisen, den Ausfall ganzer Märkte oder der Lieferung von Vorprodukten weltweit in ihrem Berufsleben nie erlebt. Die Szenarien, die bestenfalls durchgespielt wurden, waren kurzfristige externe Ereignisse, die für das Unternehmen existentiell sein können und im Idealfall gibt es hierfür auch Notfallpläne:

  1. Gefahr von Cyberangriffen – Simulationen mit Vorgehensweisen
  2. Kommunikationsstrategien im Falle eines Shitstorms in den sozialen Medien
  3. Nachfolgeplanung für den Ausfall von Führungskräften und Wissensträgern
  4. Ausfall von Produktionsanlagen 

Die Vorbereitung unserer Führungskräfte auf die großen Krisen hat zwei Facetten:

  1. Denken in größeren Szenarien und die Vorbereitung auf diese:
  • Wegfall der Zulieferung von Grundstoffen
  • Ausfall ganzer Geographien durch Krieg, Atomunfall etc. 
  • Umgang mit Embargos (Absatz- und Bezugsmärkte)
  • Pandemien
  1. Resilienz unserer Führungskräfte

Beide Themen hängen natürlich zusammen. Beim Wegfall ganzer Geographien auf der Absatz- oder Einkaufsseite die langfristiger Natur sind, müssen Führungskräfte nicht mehr auf knappe Arbeitskräfte schauen, sondern möglicherweise ganze Einheiten schliessen, bevor die Verluste und der Cash-Abfluss zur existentiellen Krise des Unternehmens wird. Hier werden andere Führungskompetenzen gefordert, die Kommunikation verändert sich, die notwendige Entscheidungsgeschwindigkeit erhöht sich deutlich und die Unsicherheit in der Entscheidungssituation ist größer. 

Purpose, Diversity, Collaboration, Growth, Digitization sind die Themen der Führungskräfteentwicklung der letzten Jahre, und das war gut in den Wachstumsszenarien der europäischen Friedensordnung der 2000er Jahre. 

Wirtschaftskrisen mit Inflation, Kriegen und Rohstoffknappheit und in der Konsequenz mit dem möglichen Abbau von Personal und der Schließung von Produktionsstätten oder Niederlassungen standen weder in den Szenarien noch sind sie erlebte Praxis. In vielen Ländern gibt es keine Kurzarbeit und dort wird Arbeitslosigkeit nicht vom Staat abgefangen.

Führungssituationen, die weder Teil eines möglichen Denkansatzes waren, noch die Möglichkeit zum Rückgriff auf Erfahrungen bieten, erzeugen bei den meisten Entscheidern Stress. Die Unsicherheit nimmt zu und die Konsequenzen von Handeln und noch mehr von nicht Handeln sind groß. Sie können Unternehmen existenziell gefährden.

Wir wollen natürlich nicht unsere wertebasierten Führungs- und Leadership-Prinzipien über Bord werfen, sollten uns aber auch klar sein, dass Führen in Krisenzeiten veränderte Mechanismen erfordern, die teilweise erlernbar sind oder in der Person des Leaders angelegt sein müssen. Führung in Krisenzeiten erfordert Zugang zu Erfahrungen und Szenarien, um in Unsicherheit gute Entscheidungen zu treffen, es erfordert Entscheidungsgeschwindigkeit und -klarheit, wenn es notwendig ist, und damit andere Entscheidungsfindungs-Prozesse und vor allem Führungskräfte mit Resilienz. 

Kurzer Exkurs: In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts im kalten Krieg war es normal, dass an der Grenze zwischen NATO und Warschauer Pakt tausende Panzer standen und mit der Nato-Nachrüstung auf beiden Seiten tausende Atom-Raketen ohne große Vorwarnzeit die Bundesrepublik erreichen konnten. Eine deutsche Panzerbesatzung hatte im Kriegsfall eine Lebenserwartung von wenigen Stunden. 

Diese drastischen Erfahrungen sind unserer jungen Führungsgeneration glücklicherweise erspart geblieben und die Bedrohungen waren bis vor kurzem sehr abstrakt und weit weg. Es standen andere drängendere Themen, wie der Klimawandel und die Energieversorgung, auf der Agenda. Menschen im Kalten Krieg sind mit möglichen Bedrohungen konfrontiert worden und lernten damit zu leben. 

Ähnlichen Druck verspüren Führungskräfte möglicherweise, wenn sie wissen, dass sie Teile der Belegschaft kündigen müssen, um das Überleben des Unternehmens in der Krise zu sichern oder wenn sie Gerichtsverfahren ausgesetzt sind, die zwar inhaltlich unberechtigt sein mögen, aber für psychischen Druck sorgen. Schlafmangel, gefühlter Stress, viele Überstunden in Krisenszenarien sind typische Begleiter einer Krise. Resilienz bekommt eine Kernkompetenz.

EXTRA: So stärkst du die Resilienzfähigkeit deines Teams – 5 Faktoren

Wir sollten unsere jüngeren Führungskräfte in Denkszenarien einbinden, die tiefgreifende und schwierige Entscheidungen beinhalten und sie vorbereiten auf Krisen. Dies können Wirtschaftskrisen, militärische Konflikte oder neue globale Machtblöcke mit unterschiedlichen Konsequenzen im Welthandel sein. 

Neben der inhaltlichen Auseinandersetzung und Workshops zu den neuen Herausforderungen ist Mentoring mit Führungskräften mit dem Erfahrungsschatz aus Krisenzeiten ein Königsweg, um jüngere Führungskräfte vorzubereiten, damit ihre Resilienz zu stärken und Unternehmen besser aufzustellen. Wir hoffen auf Frieden und Wachstum und bereiten uns inhaltlich für verschiedene Szenarien vor, damit unsere Unternehmen jederzeit auf gut vorbereitete Führung und Leadership vertrauen können. So gelingt Führen in Krisenzeiten.

Dieter Weißhaar
Dieter Weißhaar ist als Executive, Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat seit fast 30 Jahren in der Informationstechnologie- und Telekommunikationsbranche tätig. Er war bei Marktführern wie IBM, Oracle und Deutsche Telekom in verantwortlicher Position tätig und hat mittelständige und börsennotierte Unternehmen geführt. In seiner beruflichen Laufbahn war er in viele M&A Transaktionen involviert und hat Geschäfte in EMEA, APAC, Süd- und Nordamerika entwickelt. Seine Spezialisierung sind Transformation und Digitalisierung von Geschäftsmodellen.

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