Future Leadership: Was Führungspersönlichkeit der Zukunft ausmacht

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Welcome to the future: Bereite dich und dein Unternehmen auf die neue Arbeitswelt vor
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Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im Wandel. Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle und schwankende Märkte sorgen für ein Umdenken in Unternehmen: Wer sich den Herausforderungen der Zukunft stellen möchte, muss die Organisationsform, die Unternehmenskultur sowie die Art der Zusammenarbeit an die neue Realität anpassen. Eine wichtige Stellschraube dabei ist die Frage, welche Rolle Führung in Zukunft spielen wird. Hier erfährst du was Future Leadership ausmacht.

Neue Führungshaltung gefragt

Wir befinden uns gerade in der Anfangsphase eines neuen industriellen Zeitalters – der vierten industriellen Revolution, die von Digitalisierung und Vernetzung geprägt ist. Wie all die industriellen Revolutionen zuvor, transformiert auch dieses Zeitalter die Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Monotone Arbeit wird zunehmend von intelligenten Maschinen übernommen. Die Anforderungen an Mitarbeitende gehen in Richtung menschlicher Skills: Kreativität, emotionale Intelligenz, Interpretation und Analyse. Heute gibt es remote Teams, die verteilt auf der ganzen Welt miteinander arbeiten. Es arbeiten teilweise bis zu vier Generationen in einem Unternehmen, jede mit anderen Ansprüchen und Vorstellungen von Arbeit.

Aber auch KundInnen sind informierter denn je und wollen als ProsumentInnen schon an der Herstellung von Produkten teilnehmen. Organisationsstrukturen und Arbeitsmethoden wandeln sich – weg von der starren Hierarchiepyramide und „Command & Control“, hin zu horizontalen oder holistischen Hierarchieformen und agilen Arbeitsweisen. All diese Veränderungen erfordern eine neue Führungshaltung. Wie sieht diese Haltung aus? Wie können Führungskräfte damit umgehen? Und wie gelingt es ihnen, diese Haltung zu verinnerlichen? Folgende zwei Schritte bieten einen ersten Ansatz:

Die neue Arbeitswelt verstehen

Die Wirtschaftswelt wird komplexer und erfordert neue Führungsansätze.

Beispielsweise ist es für zunehmend komplexe Probleme unverantwortlich, als alleinige Person eine Entscheidung zu treffen. Auf welcher Grundlage sollte das geschehen? Darum ist der erste wichtige Schritt für Führungskräfte, die neue Arbeitswelt zu verstehen und sich klarzumachen, was das Team, die Abteilung, das Unternehmen benötigt, um weiterhin erfolgreich zu sein. Dies beinhaltet, den eigenen Führungsstil zu überdenken und Mitarbeitende in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. In der neuen Arbeitswelt treffen viele eine Entscheidung. Die Führungskraft stellt dabei lediglich die richtigen Fragen.

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Wer ein vielfältiges Team um sich herum versammelt, kann mit kreativem und innovativem Output rechnen. So kommt die McKinsey-Studie „Delivering through Diversity“ zu dem Ergebnis:

„Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität auszeichnen, haben eine größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein.“

Das ist nur logisch: Je mehr unterschiedliche Perspektiven ein Problem beleuchten, desto kreativer und innovativer fällt der Lösungsweg aus. Das bedeutet für Führungskräfte auch, nicht auf jede Frage eine Antwort parat haben zu müssen. Das Bild der alle wissendenden Führungskraft ist längst obsolet. Viel mehr sind Leader der Zukunft heute MentorInnen, EnablerInnen, WegbereiterInnen und WegbegleiterInnen.

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Veränderung beginnt bei dir selbst

Äußere Veränderungen können Führungskräfte nur bedingt beeinflussen, persönlichen Change dagegen schon besser. Also sollten sie zunächst am kleinsten Teil der Zelle einer Organisation beginnen: bei sich selbst. Im operativen Tagesgeschäft und den rasanten Wechselwirkungen unternehmerischen Handelns bewegen sich Führungskräfte manchmal in eine Richtung, die ihrer eigenen Persönlichkeit und ihren Wertevorstellungen nicht mehr gerecht wird.

Darum ist es wichtig, innezuhalten und sich um die eigene Weiterentwicklung zu kümmern. Die Antwort auf die Sinnfrage ist der wichtigste Faktor zu mehr Erfolg und Glücklichsein. Persönliches Wachstum ist oftmals rückwärtsgewandt. Es wird dann auf die Vergangenheit geschaut und auf das „Jetzt“. Richtig genutzt, ermöglicht die Perspektive aus der Zukunft heraus jedoch viel mehr „Zug“.

Nur, wer an seiner Führungspersönlichkeit arbeitet und ein neues Führungsverständnis entwickelt, kann in der New-Work-Wirtschaftswelt Menschen und Unternehmen bewegen.

Die inneren Antreiber kennen

Die Veränderung der Führungsrolle fällt nicht jeder Führungskraft leicht, da sie für viele als Kontrollverlust oder Statuseinbuße wahrgenommen wird. Um diesem Gefühl begegnen zu können, sollten Führungskräfte sich fragen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber im Beruf? Motive sind im limbischen System des Gehirns fest verankert. Vereinfacht ausgedrückt, führen bestimmte Botenstoffe zu Stimulation im Gehirn und stellen somit das wesentliche Element der Motivation dar. Es gibt unterschiedliche Motive:

  • Beispielsweise kann eine Person ein ausgeprägtes Balance-Motiv haben: Ihr ist es wichtig, dass alle gleichwertig am Lösungsweg arbeiten.
  • Oder jemand hat ein Dominanz-Motiv: Er will als Leitwolf voranschreiten und seine Leute mitziehen.
  • Oder ein Status-Motiv: Hier ist es der Person besonders wichtig, mit ihrer Arbeit anerkannt zu werden.

Seine inneren Motive zu kennen, ist ein wichtiger Schritt, um den sich verändernden Aufgaben gerecht zu werden – und sich dabei weiterhin wohlzufühlen. Wo diese Stimulation fehlt, benötigen wir mehr Willenskraft.

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Je nachdem, welcher innere Antreiber eine Führungskraft leitet, fällt die Umstellung auf die neuen Rahmenbedingungen also schwerer oder leichter aus:

  • Für die Führungskraft mit einem ausgeprägten Balance-Motiv sind flache Hierarchien und eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeitende wohl keine allzu schwere Umstellung.
  • Die Führungskraft mit Status-Motiv muss sich eventuell etwas umorganisieren und die Arbeit des gesamten Teams – statt nur die eigene – stärker promoten, um weiterhin Spaß bei der Sache zu haben.
  • Auch die Führungskraft mit dem Dominanzmotiv sollte versuchen, ihr Motiv an anderer Stelle ausleben zu können, beispielsweise wenn es darum geht, das Team zu schützen oder ihm Zugang zu größeren Budgets zu erstreiten. Im Job kann sie stattdessen versuchen, sich von einem anderen wichtigen Motiv in der neuen Arbeitsweise antreiben zu lassen.

Blick nach vorn

Entscheidend dabei ist nicht die Frage, was war oder gerade ist, sondern: was sein soll. Die Rahmenbedingungen verändern sich – wie will ich im Unternehmen als Führungskraft in Zukunft Menschen, Teams und Organisationen weiterentwickeln? Oder wie es Walt Disney sagte:

„Frag dich, ob das, was du heute tust, dich dem Ziel von morgen näherbringt“.

Wenn Führungskräfte aus der Zukunftsperspektive heraus denken, können sie die Stolpersteine der Gegenwart leichter meistern.

Future Leader kennen ihre Antreiber

Der digitale Wandel verändert schon heute die Art und Weise unserer Arbeit. Als Führungskräfte müssen wir dafür Verständnis aufbringen und dürfen uns dem Wandel nicht verschließen – auch nicht dem inneren Wandel. Vielleicht können bestimmte Antreiber in einer neuen Struktur nicht mehr im Job ausgelebt werden, dafür aber andere. Darum ist es wichtig, die eigenen Motive zu kennen und sich ihnen bewusst zu werden. Nur so können Führungskräfte weiterhin Sinn in ihrer Arbeit finden, ihre Teams in den modernen Strukturen besser machen – und zu Führungspersönlichkeiten der Zukunft werden.

Gordon Geisler
Gordon Geisler ist Speaker, Sparringspartner und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Geschäftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art – und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.

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