Der Kunde im Fokus: Warum Unternehmen einen CCO brauchen

Manager, die neu ins Unternehmen kommen, beschäftigen sich zuerst mit den Kosten, den Finanzen, der Organisation und den Mitarbeitern. Die Kunden werden kaum beachtet. Das ergab eine im Jahr 2007 online durchgeführte Studie des IFAM Instituts aus Düsseldorf.

An der Befragung nahmen 211 Manager aus Konzernen sowie Unternehmen des Mittelstandes teil. Die Studie bestand nur aus einer offenen Frage: „Wenn Sie ein Unternehmen nicht kennen – welche fünf Aufgaben würden Sie unabhängig von einer Detailanalyse auf jeden Fall anfassen?“. Weniger als fünf Prozent der Befragten nannten spontan die Wertschöpfung, die durch eine intensivere Beschäftigung mit den Kunden verbessert werden könne. Der Kunde, so das Fazit, stehe nicht an erster, sondern an letzter Stelle.

Kundennähe? Nein danke!

Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über die neuesten Managementmoden, über Forecasts, Prozessoptimierung, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Über eines hört man viel zu wenig: über die Kunden. Selbst Marketer kennen ihre Kunden oft nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie zum Kaufen-wollen bringen kann, der gehe öfter mal raus und rede mit ihnen. Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Unternehmenserfolg erfordert ja nicht nur berechnende Strategen, sondern vor allem Kundenversteher, ausgestattet mit einem guten Bauchgefühl und der Gabe der Empathie.

Jedoch ist unserer versachlichten Führungselite auf dem Weg nach oben nicht selten der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen. Ihr Fetisch heißt Quartalsbericht. Kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen bestimmen die Denkmuster. Seelenlose Taschenrechner haben das Sagen. Und der Kunde spielt nur eine Nebenrolle.

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Selbst die, die sich Kraft ihres Amtes um die Kunden kümmern sollten, sind meistens mit sich selbst beschäftigt. Vertriebsmitarbeiter verbringen, so sagen internationale Effizienzstudien von Proudfoot jedes Jahr aufs Neue, im Schnitt nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit im aktiven Verkauf. Das Marketing hat, um seine Existenz zu rechtfertigen, vor allem Controlling zu betreiben und Return on Investment zu beweisen. Die Zahlenhörigkeit in vielen Führungsgremien ist geradezu absurd. Der Bekanntheitsgrad der Marke sinkt? Eine mittlere Katastrophe! Wie man das Empfehlungsgeschäft steuert? Oder verlorene Kunden zurück gewinnt? Keine Ahnung!

Advokat des Kunden gesucht

Kunden lassen sich nicht länger an Sales & Marketing wegdelegieren. Sie gehen Jeden im Unternehmen an. Ihre Interessen müssen in eine Hand – und das an oberster Stelle. Analog dem CFO (Chief Financial Officer) brauchen Unternehmen einen CCO (Chief Customer Officer) in der Geschäftsleitung beziehungsweise am Vorstandstisch. Er trägt das Wort Kunde im Namen. So ist er der „Advokat der Kunden“, der deren Interessen mit Leidenschaft vertritt. Er ist bei jeder strategischen Entscheidung zwingend zu hören.

Seine Hinweise klingen in etwa wie folgt:

• „Hilft das, was wir da vorhaben, unsere Kundenziele zu erreichen?“
• „Werden unsere Kunden uns dafür lieben oder hassen – denn sie entscheiden ja emotional.“
• „Ermöglicht dies, dauerhafte Kundentreue und positive Mundpropaganda zu generieren?“

Seine erste Amtshandlung: Der Kunde hält Einzug ins Organigramm und bekommt den besten Platz im Meeting: TOP 1 auf der Tagesordnung.

Der Kunde im Fokus

Gibt es einen CCO, dann lässt sich endlich auch der leidige Machtkampf um die Vorherrschaft zwischen Sales und Marketing beilegen. Bei dieser Gelegenheit können dann ebenfalls gleich die Vertriebler, Werbeleiter und Produktmanager abgeschafft werden – zumindest dem Namen nach. Nomen est Omen! Sprache prägt nicht nur Denkweisen, sondern auch Verhalten. Werber kümmern sich demzufolge um Werbung und nicht um Kunden. Produktmanager sind in ihre Produkte, nicht aber zwingend in die Kunden „verliebt“. Vertriebsleiter sorgen sich um Absatzkanäle und Vertriebssteuerung anstatt ums Kunden-faszinieren.

Von nun an wird alles aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet. Ein solch kundenfokussierter Ansatz tritt (hoffentlich) dann auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das jetzt für uns? Was wollen und müssen wir konsequent ändern? Wie holen wir die Kunden in jedem Unternehmensbereich und in jeder Abteilung ins Boot? Und wie können wir die Arbeit der Mitarbeiter noch wirkungsvoller auf die Wünsche und Ziele der Kunden ausrichten? Denn es sind die Kunden, die über das Leben oder Sterben eines Unternehmens entscheiden.

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