Serviceleitung: Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz!

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Serviceleitung: Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz!
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Auch Servicepersonal muss geführt werden, nicht nur von Einsatz zu Einsatz geschickt. Dieser feine, aber wichtige Unterschied ist noch lange nicht allen ServiceleiterInnen bewusst. Der Hintergrund für diese Fehleinschätzung liegt in der Personalpolitik vieler Unternehmen bei der Besetzung der Position der Serviceleitung.

Hier auf verdienten ServicetechnikerInnen zu setzen, erweist sich oft als falscher Schritt, denn in dieser Position ist nicht technisches Detailwissen gefragt, sondern typische Managementfähigkeiten. Die Folgen sind teuer: Stagnation beim Serviceportfolio, Frust bei den MitarbeiterInnen, sinkende Marktanteile bei den produktnahen Dienstleistungen und abnehmende Deckungsbeiträge.

Der gesamte Bereich der so genannten produktnahen Dienstleistungen spielt im Produktportfolio der MaschinenherstellerInnen eine immer größere und wichtigere Rolle. Viele Unternehmen streben für den After Sales Sektor einen Umsatzanteil von 35-40 Prozent an, was ausgehend von dem jetzigen Niveau von unter 20 Prozent ein recht ambitioniertes Vorhaben darstellt.

Bekanntermaßen ist das erfolgreiche Erreichen von Zielen in hohem Maße vom richtigen Management der vorhandenen Ressourcen abhängig.

Hinter diesem nüchtern klingenden Satz verbirgt sich die Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen von ihren Vorgesetzten richtig eingesetzt und motiviert, sinnvolle Ziele definiert und verständlich kommuniziert werden und eine, nach Möglichkeit abteilungsübergreifende Teamarbeit indiziert wird. Die hierzu erforderlichen Fähigkeiten bekommt man in der Regel nicht in die Wiege gelegt und nicht alle kann man uneingeschränkt an einer Fachschule oder Universität lernen. Die wichtigste Schule für Managementfähigkeiten ist Erfahrung.

(Vermeintlich) wichtige Kriterien bei der Stellenbesetzung

Vor dem Hintergrund der Bedeutung, den der After Sales Service schon hat und in Zukunft haben wird, ist es überraschend, dass viele Unternehmen die Position der Serviceleitung relativ gedankenlos besetzen. In aller Regel „rutschen“ ältere, ohne Frage sehr erfahrener ServicetechnikerInnen auf diese Position, oft weil sie aus gesundheitlichen oder privaten Gründen nicht mehr im Außendienst so viel reisen können oder wollen. Das Argument lautet in der Regel, das diese verdienten KollegInnen ihre reichhaltigen Erfahrungen bei der Einsatzplanung oder telefonischen Unterstützung an deren jüngere KollegInnen weitergeben sollen.

Ohne erfahrenen KollegInnen dieser Zunft zu nahe treten und ihre Kompetenz infrage stellen zu wollen, muss doch die Frage erlaubt sein, ob hier die richtigen Kriterien bei der Stellenbesetzung zur Anwendung kommen.

  • ServicetechnikerInnen sind in aller Regel weltweit allein unterwegs und haben in ihrer beruflichen Tätigkeit, eine gewisse Professionalität darin entwickelt, auf sich allein gestellt vor Ort bei den KundInnen in schwierigen Situationen sich selbst zu managen.
  • Sie stehen allerdings, wenn überhaupt, nur in Ausnahmefällen vor der Situation, andere managen oder organisieren zu müssen.
  • Es gehört auch nicht zu ihren Aufgaben, andere zu motivieren.
  • Das Ziel ihres Einsatzes ist stets sehr klar und konkret formuliert: Eine Maschine soll in Betrieb genommen oder repariert werden.
  • Sie beschäftigen sich bei ihren Einsätzen ausschließlich mit dem Lösen technischer Problemstellungen. Mit kommerziellen Fragen sind sie nicht befasst.

ServiceleiterInnen: Das sind die Aufgaben

Wenn du nun jemanden, der oben genannte Tätigkeit über viele Jahre durchaus erfolgreich und gut ausgeführt hat, nun in die Position der Serviceleiterin bzw. des Serviceleiters, also in eine Managementpositionen befördern, so betritt sie oder er eine völlig neue Welt. Tatsächlich kann sie bzw. er nur einen sehr kleinen Teil ihrer bzw. seiner Erfahrungen für die neue Aufgabenstellungen nutzen, denn nun geht es um:

  • Motivation von MitarbeiterInnen
  • Optimieren von Abläufen
  • Identifikation von neuen Marktchancen
  • Initiierung, Mitgestaltung, Marketing neuer Serviceprodukte
  • Definition von Abteilungs- und Mitarbeiterzielen
  • Kommerzielle Klärung von Serviceeinsätzen
  • Preis- und Rabattgestaltung
  • u.s.w.

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Problematik: Wer soll das Wissen weitergeben?

Natürlich kann man alles lernen, aber da stellt sich bei den meisten Unternehmen die Frage: von wem? In vielen Unternehmen hat die Besetzung der Serviceleiterstelle durch ehemalige ServicetechnikerInnen Tradition und wird gewissermaßen von Generation zu Generation weitergereicht. Und damit weißt du auch, wieso mit Abstand die meisten Unternehmen mit der Weiterentwicklung ihrer Serviceaktivitäten hinter dem Plan zurückbleiben.

Es gibt dort praktisch niemanden, der in die Rolle der bzw. des Lehrenden schlüpft oder schlüpfen könnte.

Stattdessen erwarten die obersten Führungsebenen – die in der Regel von gestandenen ManagerInnen besetzt sind – dass die Serviceleitung sich praktisch autodidaktisch mit den entsprechenden Kenntnissen ausstattet und den ganzen Bereich in die vorgegebene Richtung entwickelt. Das Ganze soll natürlich parallel zum ohne hin hektischen Tagesgeschäft ablaufen. Die Betroffenen im Service wiederum verbeißen sich aus Unsicherheit, bewusst oder unbewusst, so intensiv ins Tagesgeschäft, dass dieses tatsächlich als stichhaltiges Argument für die Entwicklungsverhinderung dienen kann.

Diesen Knoten können MaschinenherstellerInnen nur durchschlagen, in dem sie die Managementpositionen im Service auch tatsächlich mit ManagerInnen besetzen oder aber diese Abteilungen über einen gewissen Zeitraum durch externe ManagerInnen coachen lassen.

Matthias Fitzner
Der Interim-Manager und Unternehmensberater Matthias Fitzner hat über zwanzig Jahre für diverse Unternehmen als leitender Angestellter Funktionen im internationalen Vertrieb, im After Sales Bereich und im Projektmanagement ausgeübt. Seit drei Jahren stellt er seine vielfältigen Erfahrungen insbesondere Klein- und Mittelständischen Unternehmen sowohl als Manager auf Zeit und als auch beratend zur Verfügung und unterstützt sie bei der Optimierung ihres After Sales Geschäfts und der professionellen Marktbearbeitung.

2 Kommentare

  1. Sehr interessanter Beitrag.

    Ich glaube aber dass wesentliche Gesichtspunkte völlig außer Acht gelassen wurden. Man kann mit After Sales Service sehr wohl Umsatz generieren, es sollte aber nicht oberste Priorität sein. Die Kundenzufriedenheit sollte mittel,- und langfristig gesehen an erster Stelle stehen. Ein Serviceleiter der sich mit dem Tagesgeschäft auskennt genießt bei seinen Mitarbeitern ein sehr hohes Ansehen und kann durch seine Entscheidungen sehr wohl motivieren. Nur wenn ich die Abläufe verstehe/kenne kann ich Sie auch effizient optimieren. Es liegt sehr viel Kapital einfach brach, weil der Servicetechniker mit seinem Wissensstand einfach nicht mit einbezogen wird. Es kann sicherlich stundenlang in Meetings über neue Serviceprodukte philosophiert werden, aber es wird schwer werden herauszufinden was der Kunde/Anwender benötigt wenn ich es eigentlich gar nicht weiß.

    Ein Manager wird sicherlich für einen kurzfristigen Umsatzpeak sorgen, die Quittung bekommt der Vertrieb aber spätestens bei Folgegeschäften/Kundenzufriedenheit zu spüren. Ich bin der festen Überzeugung dass nur ein Servicetechniker ein guter und angesehener Serviceleiter sein kann.

    • Sehr guter Antwort,
      um die Führungsaufgaben zu übernehmen ,muss
      mann nicht unbedingt Manager sein.
      Natürlich braucht mann gewisse Kenntnisse um Mitarbeiter zu führen,aber das kann man auch durch paar Seminars lernen.
      Wichtig dabei ist es das man Menschenkenntnisse hat.
      Es bringt nichts wenn man ein guten Manager hat der aber keine Menschen führen kann.

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