Wenn Unternehmen einen Transformationsprozess durchlaufen, resultieren hieraus spezielle Anforderungen an ihre Führungskräfte. Dies gilt es beim Besetzen der Führungspositionen und beim Entwickeln von deren Inhabern zu beachten. Unternehmen geraten immer wieder in Situationen, in denen sie ihr Geschäftsmodell überdenken und sich im Markt neu positionieren müssen. Sie müssen sich sozusagen neu erfinden, um auch mittel- und langfristig erfolgreich zu sein.

Möchte oder muss ein Unternehmen einen solchen Transformationsprozess durchlaufen, dann resultieren hieraus spezielle Anforderungen an seine Führungskräfte. Denn bei ihm muss das Unternehmen – anders als bei vielen Change-Projekten – nicht nur punktuelle Veränderungen, sondern einen sogenannten Musterwechsel vollziehen.

Das heißt, es muss

• sein gesamtes bisheriges Denken und Tun hinterfragen und
• sozusagen ein neues Selbstverständnis entwickeln, was auch neue Kompetenzen sowie Denk- und Handlungsmuster bei den Prozessbeteiligten erfordert.

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Führungskräfte müssen reife Führungspersönlichkeiten sein

Ein solcher Transformationsprozess betrifft also stets außer der Strategie und Struktur auch die Kultur eines Unternehmens. Und seine Mitarbeiter? Sie müssen sich und ihr Verhalten neu definieren und zumindest bezüglich ihrer Funktion in der Organisation eine neue Identität entwickeln. Entsprechend schwierig lassen sie sich oft für solche Change-Vorhaben motivieren.

Zudem sind solche Transformationsprozesse schwierig zu planen und zu steuern, da bei ihnen stets

• viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind und
• das angestrebte Endziel unter Vorbehalt steht – unter anderem, weil das Gesamtprojekt sich in einem dynamischen Umfeld vollzieht.

Deshalb müssen die Transformationsverantwortlichen bei der Projektplanung und -steuerung sehr agil agieren. Entsprechend groß sollte neben ihrer Change- auch ihre Projekt-Management-Kompetenz sein. Außerdem sollten sie reife Führungspersönlichkeiten sein, denen die Betroffenen, wenn nicht gerne, so doch bereitwillig folgen – unter anderem, weil sie ihnen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Persönlichkeit vertrauen.

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Die fünf Kennzeichen „transformationaler Leader“

In der Praxis lassen sich, wenn es um das Thema transformationale Führung bzw. Führung in Transformationsprozessen geht, gewisse Eigenschaften sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten identifizieren, über die Führungskräfte verfügen sollten, damit es ihnen gelingt,

• außer ihren Mitarbeitenden auch ihre sonstigen Beziehungspartner für das Veränderungsvorhaben zu motivieren,
• sie beim Beschreiten neuer Wege zu inspirieren und
• in ihrem Umfeld die Veränderungsenergie zu erzeugen, die für den Erfolg solcher Vorhaben erforderlich ist.

Dies seien im Folgenden beschrieben.

1. Kreativität bzw. „out of the box“ denken

Kreativ sein, heißt in diesem Kontext vor allem „out of the box“ denken; also sich bei der Suche nach neuen Lösungen nicht durch Konventionen einschränken zu lassen. Menschen neigen dazu, ausgetretene Pfade zu beschreiten. Inwieweit sie bereit sind, neue Wege zu gehen, hängt auch von ihrem Persönlichkeitsprofil ab.

Transformationale Führungskräfte verfügen über die Fähigkeit, querzudenken. Sie überraschen ihr Team und ihre Beziehungspartner immer wieder, denn sie fragen sich regelmäßig zum Beispiel:

• Wo denken und handeln wir zu traditionell?
• Wie sollte künftig unser Businessmodell ausschauen, um wettbewerbsfähig zu sein?
• Inwiefern sollten wir unsere Organisation neu denken, um noch leistungsfähiger zu sein?

Sie sind experimentierfreudig und sehen tendenziell stets mehr Chancen als Risiken. Sie betrachten das Business als eine Art Spiel, bei dem es darum geht, mit Intelligenz und guten Ideen erfolgreich zu sein.

Mögliche erste Entwicklungsschritte:

• Besuchen Sie regelmäßig Veranstaltungen, die thematisch außerhalb Ihres aktuellen Bezugsrahmens liegen.
• Umgeben Sie sich auch privat mit Menschen mit anderen Tätigkeitsfeldern und diskutieren Sie mit ihnen Innovationsideen.
• Organisieren Sie regelmäßig Workshops mit einer durchmischten Gruppe von Mitarbeitern mit stets demselben Thema: „Wie sähe unser Geschäftsmodell aus, wenn wir auf der grünen Wiese neu starten würden? Womit und wie, würden wir Geld verdienen?“

2. Interaktivität bzw. mit den Netzwerkpartnern in einem regen Austausch stehen

Transformationale Führungskräfte suchen den Kontakt und Austausch mit Menschen und vermitteln ihrem Umfeld ein Gefühl der Leichtigkeit. Sie sind sozusagen Menschenfänger – und zwar bezogen auf alle Personen, mit denen sie beruflich in Beziehung stehen: seien dies Mitarbeitende, Kollegen, Kunden, Lieferanten oder externe Dienstleister. Sie überraschen und begeistern diese immer wieder mit neuen Ideen – auch weil sie die Bedürfnisse ihres jeweiligen Gegenübers erspüren.

Sie ziehen sich eher selten in ihre Büros zurück, um zum Beispiel Pläne auszuarbeiten. Stattdessen suchen sie bereichs- und funktionsübergreifend den Austausch auch mit ihnen nicht gleichgesinnten Personen, denn sie wissen:

Um Menschen mitzunehmen, muss ich mit ihnen kommunizieren und zu ihnen eine Vertrauensbeziehung aufbauen. Deshalb investieren sie Zeit und Energie in diese Aufgabe.

Mögliche erste Entwicklungsschritte:

• Erstellen Sie eine Stakeholder-Matrix, die darstellt, mit welchen Personen(-gruppen) Sie im Austausch sein möchten. Legen Sie fest, wie oft Sie zu ihnen den Kontakt suchen und tragen Sie diese Termine in den Kalender ein.
• Umgeben Sie sich mit Menschen, die gute Beziehungsmanager sind. Bitten Sie diese, Sie beim Verbreiten Ihrer Visionen und Strategien zu unterstützen.
• Organisieren Sie Skip-Level-Meetings; also Meetings, bei denen Sie Kontakte und Beziehungen zu Menschen auf allen Hierarchieebenen auf- und ausbauen.

Ritualisieren Sie die Kommunikation mit wichtigen Netzwerkpartnern soweit möglich, denn dadurch wird ihr Austausch intensiver. Außerdem können sie so mehr Menschen auf Ihrem Weg mitnehmen.

Hierfür ein Beispiel. Der Vorstand eines Unternehmens mit knapp 500 Mitarbeitenden entschied vor einem Jahr, einmal pro Woche mit Mitarbeitenden zu frühstücken. Jeden Freitag lädt er seitdem morgens zehn Mitarbeitende durchmischt aus allen Funktionen zu einem einstündigen Frühstück ein. Dort wird über Privates wie die Hobbies, aber auch über die Herausforderungen im Geschäft gesprochen. Inzwischen hat der Vorstand schon alle Mitarbeitenden mindestens ein Mal getroffen und erste Ansätze einer persönlichen Beziehung zu ihnen aufgebaut.

3. Vision bzw. ein attraktives Zielbild vor Augen haben

Mit Menschen im Gespräch zu sein, allein reicht nicht. Der Austausch sollte auch eine Richtung haben. Deshalb brauchen Führungskräfte eine Vision, auch um sich im Tagesgeschäft nicht zu verlieren.

Transformationale Führungskräfte wissen, wie wichtig es ist, Menschen durch eine gemeinsame Vision in Bewegung zu versetzen – eine Vision, die auch sie selbst als sinnstiftend erfahren. Es gibt kaum etwas Attraktiveres und Aktivierenderes als eine Vision, die über das rein betriebswirtschaftliche Ziel hinausweist.

Sie ermöglicht es, das Team auf eine gemeinsame Reise mitzunehmen.

Jede Vision beinhaltet jedoch auch die Gefahr, dass es nicht klappt. Deshalb backen viele Führungskräfte lieber kleine Brötchen. Genau hier liegt die Stärke einer transformationalen Führungskraft: Sie hat den Mut, neue, auch risikobehaftete Dinge anzugehen und beflügelt hiermit ihr Umfeld.

Mögliche erste Entwicklungsschritte:

Coaches empfehlen oft beim Entwickeln einer Vision einen sogenannten Inside-out-Prozess – also der eigenen Passion zu folgen. Zuweilen funktioniert dies. Im Business-Kontext ist aber meist der umgekehrte Weg erfolgreicher: von außen nach innen. Das heißt, die Vision sollte Ihren Zielkunden einen großen Nutzen bieten bzw. eine ihrer Sehnsüchte befriedigen. Je größer der Nutzen ist, umso mächtiger ist Ihre Vision.

Reden Sie viel mit (Noch-nicht-)Kunden. Versuchen Sie zu verstehen, welche Probleme sie haben und was ihre Wünsche sind. Notieren Sie sich nach den Gesprächen

• die drei größten Sorgen und Probleme Ihrer Kunden
• die drei größten Wünsche und Sehnsüchte Ihrer Kunden und
• die drei größten Veränderungen im Kundenverhalten, die Ihnen auffallen.

Nehmen Sie die Ergebnisse und kombinieren Sie diese mit Technologien, die in Ihrem Unternehmen oder in anderen Branchen bereits im Einsatz oder im Markt gerade am Entstehen sind. Könnte sich daraus etwas Neues bzw. eine aus Kundensicht spannende Problemlösung ergeben? Werfen Sie, wenn Sie eine solche nicht unmittelbar finden, die Flinte nicht gleich ins Korn. Wiederholen Sie diese Übung regelmäßig und binden Sie in diesen Prozess die unterschiedlichsten Netzwerkpartner ein. Über kurz oder lang wird sich etwas Neues am Horizont abzeichnen.

4. Empowerment bzw. die Selbstwirksamkeit erhöhen

Damit ihre Vision Realität wird, brauchen Führungskräfte ein Team, das ihre Vision teilt und diese ebenso verwirklichen möchte wie sie selbst. Mit Mitläufern allein gelingt ihnen dies nicht. Also gilt es Menschen als Mitstreiter zu gewinnen, die etwas gestalten und selbstwirksam sein möchten.

Transformationale Führungskräfte scharen solche Menschen um sich und bieten ihnen den zur Entfaltung nötigen Freiraum. Sie vermitteln ihren Mitstreitern zudem das Gefühl einer gemeinsamen Verantwortung. Das heißt, die hierarchischen Verhältnisse spielen in der alltäglichen Zusammenarbeit fast keine Rolle; es geht immer um die gemeinsame Mission. Zudem vermitteln ihrem Team das Gefühl

• „Wir sind eine Schicksalsgemeinschaft“ und
• „Bei Misserfolgen stehe ich vor euch und bei einem Erfolg hinter euch.“

Mögliche erste Entwicklungsschritte:

Fragen Sie sich:

• Wie verantwortlich und selbstwirksam handeln Sie als Führungskraft bzw. die Mitglieder Ihres Führungs-/Managementteams?
• Wie leicht fällt es Ihnen, Themen wirklich abzugeben und darauf zu vertrauen, dass diese in guten Händen sind?

Der Begriff „Empowerment“ beinhaltet die zwei Dimensionen Autonomie und Selbstwirksamkeit. Fragen Sie sich bezogen auf jedes Ihrer Teammitglieder:

• Wieviel Raum zu einem autonomen Handeln gewähre ich dieser Person? Und:
• Als wie selbstwirksam erachte ich diese Person? Bewerten Sie dies auf einer Skala von 1 bis 10 und schreiben Sie die Werte auf ein Blatt Papier. Fragen Sie sich danach: An welch beobachtbarem Verhalten mache ich diese Einschätzung fest? Suchen Sie anschließend das Gespräch mit Ihrem Mitarbeitenden darüber. Bitten Sie ihn ebenfalls eine entsprechende Selbsteinschätzung vorzunehmen und diese zu begründen. Erörtern Sie anschließend mit ihm, was Sie tun können, um seine Selbstwirksamkeit zu erhöhen.

5. Passion bzw. mit dem eigenen Feuer die Netzwerkpartner entflammen

Im Kontakt mit transformationalen Führungskräften spürt man die Leidenschaft, mit der sie sich „ihrer Sache“ verschrieben haben und ihre Lust diesbezüglich etwas zu bewirken. Deshalb lässt sich ihr Umfeld von ihnen inspirieren und infizieren. Denn letztlich folgen Menschen stets Menschen bzw. lassen sich von ihnen führen.

Ist ein Chef hingegen nur halb bei der Sache, dann verhalten sich auch seine Mitarbeitenden entsprechend: Dann betrachten sie zum Beispiel das Projekt auch nur als eine Aufgabe und erledigen ihren „Job“. Anders ist es, wenn sie spüren: Unser Chef oder Kollege brennt hierfür mit Haut und Haaren. Dann wirkt dies ansteckend, denn man kann sich dieser Energie kaum entziehen.

Mögliche erste Entwicklungsschritte:

Wie hoch ist Ihr Energielevel? Machen Sie mal einen Passionscheck:

• Wie gut gelingt es Ihnen, Menschen, auch nicht Gleichgesinnte zu inspirieren und mitzureißen?
• Wie stark brennen Sie für Ihre Aufgaben? Und:
• Wie hoch ist Ihres Erachtens das Energielevel Ihres Teams?

Schätzen Sie dies jeweils auf einer Skala von 1 bis 10 ein.

Sie haben sich nur Top-Werte gegeben! Gratulation, dann werden Sie auch Ihr Team im positiven Sinne „infizieren“. Dies Ist nicht der Fall! Dann sollten Sie, bildhaft gesprochen, die angezogene Handbremse bei sich lösen. Manchmal hindern uns Versagensängste daran, Vollgas zu geben. Zuweilen geraten wir aber auch (unfreiwillig) in berufliche Rollen, die uns nur bedingt liegen. Was auch immer die Ursache ist, eine Folge hiervon ist:

Wir erledigen zwar „unsere Pflicht“, sind aber nicht mit dem Herzen dabei.

In solchen Situationen oder Konstellationen haben Sie die Möglichkeit, (wie ein Schauspieler) Passion zu mimen. Dies ist aber auf Dauer selten zielführend. Zielführender ist es, in sich reinzuhören und zu erkennen, wofür Sie wirklich brennen.

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Auch transformationale Leader haben Schwächen

Eine transformationale Führungskraft ist eine Führungskraft, die mutig neue Wege geht und andere Menschen auf diese Reise mitnimmt. Das klingt nach der idealen Führungskraft! Die Praxis zeigt jedoch: Oft fällt es Führungskräften, denen es leicht fällt, andere Menschen zu inspirieren und mit ihnen Dinge zu bewegen, schwer, einen Zustand zu stabilisieren und in Effizienz zu bringen. Denn dies erfordert speziell im Management-Bereich oft Fähigkeiten, die nicht zu den expliziten Stärken transformationaler Führungskräfte bzw. Leader zählen.

Transformationale Führungskräfte sind tendenziell zwar mutiger als ihre Kollegen, deren Stärken primär im Managementbereich liegen. Sie unterschätzen zuweilen aber die mit Change-Vorhaben verbundenen Risiken und stürzen ihre Organisationen ins Verderben.

Faktisch benötigt jede Organisation, um sich nachhaltig zu entwickeln, sowohl Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, als auch solche, die für die nötige Stabilität sorgen. Deshalb sind transformationale Führungskräfte oft nur befristet in ihrer Funktion. Sie treiben eine Veränderung voran und übergeben dann den Staffelstab.

Deshalb sollten sich Führungskräfte, wenn tiefgreifende Veränderungen in ihrem Unternehmen oder Bereich anstehen, auch selbst fragen:

• Bin ich eher ein transformationaler Leader oder ein Manager?
• Bin ich eher eine treibende Kraft der Veränderung oder eine stabilisierende Kraft?

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Unternehmen brauchen Transformatoren und Stabilisatoren

Ein Werturteil ist mit den Antworten nicht verknüpft, denn letztlich braucht jedes Unternehmen Transformatoren und Stabilisatoren auf der Führungsebene bzw. Führungspersönlichkeiten, die die Fähigkeiten und Eigenschaften, die diese beiden Rollen erfordern, in einem mehr oder minder ausgeprägten Umfang in sich vereinen und deshalb im Führungsalltag die erforderliche Verhaltensflexibilität zeigen.

Dies ist bei den meisten Führungskräfte der Fall, auch wenn ihre Stärken mal eher im Bereich Transformation und mal eher im Bereich Stabilisierung liegen. Deshalb lauten die Kernfragen, wenn es um das Thema transformationale Führung geht, in der Praxis auch meist:

• Haben unsere Führungskräfte angesichts der Herausforderungen, vor denen unsere Organisation steht, aufgrund ihres Persönlichkeits- und Stärkenprofils die richtigen Führungspositionen inne? Und:
• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollten wir angesichts unserer strategischen Ziele, bei unserem Führungsnachwuchs verstärkt fördern?

In unserer von einer raschen Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt sind dies – zurzeit – zumeist die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die einen transformationalen Leader auszeichnen