Veränderungsmanagement: Diese 5 Fehler solltest du vermeiden

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Veränderungsmanagement: Diese 5 Fehler solltest du vermeiden
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Im Veränderungsmanagement werden oft Fehler gemacht, was in Unternehmen zu Stress und Ängsten führen kann. MitarbeiterInnen müssen ihre Komfortzone verlassen und Neues kennenlernen. Manchen fällt Veränderung leichter, anderen schwerer. Veränderungen sind deshalb nicht beliebt, aber meist für ein Unternehmen sehr wichtig. Deshalb stellt sich die Frage, ob Veränderungen auch positiv wahrgenommen werden, und wie Führungskräfte dazu beitragen können.

Dieser Artikel zeigt dir fünf Faktoren auf, warum Veränderungen nicht willkommen sind. Falls du selbst bereits größere Veränderungsprozesse umgesetzt oder begleitet hast, solltest du diese 5 Fehler im Veränderungsmanagement vermeiden.

1. Veränderungen kommen zu schnell

Für die meisten Beteiligten kommen Veränderungen zu schnell und scheinbar plötzlich. Sie sind immer eine Folge von Marktentwicklungen oder auch internen Entwicklungen auf die ein Unternehmen reagieren sollte (muss). Nur so kann es langfristig auch am Markt bestehen bleiben.

Diese Entwicklungen kommen in der Regel nicht plötzlich, sondern schleichend. Ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich entwickelt sich vielleicht schon eine gewisse Zeit in eine negative Richtung. Es kann sein, dass dies zwar erkannt wird,
die Geschäftsleitung die Situation oft gar nicht sehen möchten. Man versucht zunächst mit kleineren Veränderungen, die nicht allzu wehtun, entgegenzuwirken. Und es wird auf
Verbesserung gehofft.

Solche kleinen Schritte können meist aber die langfristige Negativentwicklung nicht
aufhalten
. Auf einmal – scheinbar plötzlich – sind größere Veränderungen nötig. Womöglich fallen die Umsätze oder das Image verändert (verschlechtert) sich, die Zahlen stimmen nicht mehr… Meist werden große, nachhaltige Veränderungsprozesse erst dann eingeleitet, wenn die Situation „weh tut“. Da das Management wahrscheinlich zu lange eine sich anbahnende negative Situation verdrängt hat, tritt diese nun scheinbar unvorbereitet und plötzlich ein. Statt zu reagieren sollten Unternehmensführer also besser frühzeitig agieren, und ggfs. nötige „Change-Projekte“ einleiten.

2. OHNE Mitarbeiter

Ein ganz großer Fehler im Veränderungsmanagement ist es, MitarbeiterInnen erst zu spät zu informieren. Wichtig bei Veränderungsprozessen ist, dass (betroffene) KollegInnen sie mittragen. Meist wird „über die Köpfe“ der MitarbeiterInnen hinweg ein Veränderungsprozess eingeleitet. Sie werden gar nicht oder zu spät involviert. Die Folge ist, dass die Belegschaft die Gründe der Veränderungen nicht nachvollziehen kann und somit das Verständnis fehlt. Es kann auch vorkommen, dass MitarbeiterInnen zwar involviert werden, sie aber dennoch nicht verstehen warum Veränderungen notwendig sind.

Es gibt sicher Gründe für top-down Entscheidungen, und es ist auch nicht immer sinnvoll MitarbeiterInnen zu früh in interne Prozesse einzubeziehen. Bei Change-Prozessen sollte sich aber die Geschäftsführung immer bewusst sein, dass eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen nur gemeinsam mit MitarbeiterInnen gelingen kann. Deshalb sind eine gute interne Kommunikation und eine grundsätzlich vertrauensvolle Informationspolitik sehr wichtig.

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3. Komfortzone

Ich gehe davon aus, dass du das Komfortzonenmodell kennst? Falls nicht, googele es kurz im Internet. Menschen fühlen sich in ihrer Komfortzone am wohlsten. Dort kennen sie sich aus, sind routiniert und sicher. Kurzum: Hier ist es komfortabel, man hat es sich gemütlich und bequem gemacht. Natürlich lernt man auch in der Komfortzone Neues dazu, aber stressfrei und im eigenen Tempo. Durch Veränderungen – sowohl im privaten aber auch im beruflichen Umfeld – müssen Menschen ihre Komfortzone verlassen.

Je nachdem wie stark Veränderungen in einem Unternehmen sind, müssen MitarbeiterInnen auch dort ihre Komfortzone verlassen. Diese ist bei jedem unterschiedlich groß, und jeder reagiert anders auf Veränderungen. Stress und Ängste können entstehen. Manchmal können Veränderungen auch sehr bedrohlich auf MitarbeiterInnen wirken, da sie Angst vor den Veränderungen haben. Alles das, was außerhalb einer Komfortzone liegt, bringt zunächst mehr Aufwand, mehr Anstrengung und meist auch Unbehagen mit sich.

Aus meiner Praxiserfahrung kann ich zwei Beispiele nennen, bei denen so etwas zu beobachten war. Einmal war dies die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems. Durch die damit verbundene Umstellung der Computersysteme waren einige MitarbeiterInnen überfordert und taten sich schwer, sich die neuen Kenntnisse anzueignen.

Ein anderes Mal waren es Schulungen zum Thema „Persönlichkeit“ und „Verkaufstechnik“. In diesem Rahmen gab es Rollenspiele sowie Präsentationen vor Kolleginnen und Kollegen. Diese Situation versetzte viele MitarbeiterInnen in Stress. Da die Schulungen jedoch über mehrere Jahre fortgesetzt wurden, waren Rollenspiele und Präsentationen irgendwann kein Stressfaktor mehr. Die MitarbeiterInnen waren daran gewöhnt.

Die hier erwähnten Veränderungen führten vor allem deshalb zu Ängsten und Stress, weil sie plötzlich kamen. Das Komfortzonenmodell eignet sich also, um Veränderungen optimal einzuleiten. MitarbeiterInnen werden „begleitet“, und Panik durch das Verlassen der gewohnten Komfortzone, wie im Komfortzonenmodell beschrieben, kommt gar nicht erst auf.

4. Kommunikation ade

Gibt es Veränderungsprozesse in Unternehmen, bedarf es einer guten internen Kommunikation. Diese lässt oftmals aber zu wünschen übrig, was ein großer Fehler im Veränderungsmanagement ist. Auch wenn Veränderungen durch äußere Bedingungen (fallende Umsätze, Marktveränderung usw.) nötig werden, muss sich das Management überlegen, wie man damit umgeht. Dabei spielen z.B.
Kernkompetenzen, Werte und Visionen eine entscheidende Rolle. Ist ein notwendiger Veränderungsprozess so umfassend, dass selbst diese Dinge überdacht werden sollten, wackeln schon mal die Grundpfeiler eines Unternehmens.

Je schwerwiegender eine Veränderung ausfällt, desto wichtiger ist es, dass die MitarbeiterInnen die Veränderungen mittragen und auch verstehen. Dazu gehört eine intensive, professionelle interne Kommunikation. Z.B. könnte eine Veränderung zur Folge haben, dass sich ein Unternehmen stärker als bisher auf seine Kernkompetenzen konzentrieren muss, da diese in der Vergangenheit verwässert wurden.

• Kennen die Mitarbeiter die Kernkompetenzen des Unternehmens überhaupt?
• Wurden diese kommuniziert? Müssen diese womöglich neu erarbeitet werden?
• Wie könnte dabei eine Beteiligung der Mitarbeiter aussehen?

Aus diesen Gründen ist eine gute interne Kommunikation unerlässlich, wird leider jedoch oft nicht umgesetzt.

5. Bedürfnisse der Mitarbeiter

Ein weiterer wichtiger Punkt sind natürlich auch die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen. Sie müssen einen Nutzen erkennen, der mit einem Veränderungsprozess erreicht werden soll. Sehen MitarbeiterInnen nur Nachteile für sich selbst und erkennen nicht, warum eine Veränderung notwendig ist, werden sie nicht „mitziehen“. Damit man die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen überhaupt kennt, macht es auch Sinn, sie von Beginn eines geplanten
Veränderungsprozesses an mit einzubeziehen.

Allerdings kann „Change“ auch scheitern, da Veränderungen trotz erläuterter Vorteile von manch einem Mitarbeiter ausschließlich als Nachteil betrachtet werden. Um den Nutzen
einer Veränderung klar herauszuarbeiten und die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu kennen, ist es ratsam zunächst die „Schlüsselmitarbeiter“ aus den einzelnen Abteilungen mit einzubeziehen. Diese beim Veränderungsprozess aktiv eingebundenen MitarbeiterInnen sind das Sprachrohr zu den KollegInnen und in die Abteilungen. So wird ein Change-Prozess frühzeitig in die Belegschaft getragen und später leichter akzeptiert.

Lutz Braun
Lutz Braun von BF Scale Consulting berät und begleitet Familienunternehmen im Raum Heilbronn, Stuttgart und Karlsruhe. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie, Nachfolge und Führung. Außerdem unterstützt er Unternehmen im Bereich Einzelhandel/Textilindustrie als Interim Manager mit den Schwerpunkten Marketing, Markenbildung, Controlling, CEO, Nachfolge, Kundenbindung und Mitarbeiterentwicklung. Lutz Braun verfügt selbst durch seine vorherige Tätigkeit im eigenen Familienunternehmen über 18 Jahre praktische Berufserfahrung als Geschäftsführer und Nachfolger.

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