Mitarbeiterengagement in Europa im Zeitalter von COVID-19 [Umfrage]

Die Forschung der letzten Jahrzehnte hat gezeigt, dass das Mitarbeiterengagement die verschiedensten Kennzahlen einer Organisation beeinflusst, z. B. Abwesenheiten, Umsatz und Leistung von jedem einzelnen Mitglied im Unternehmen. Trotz einiger gewissen Uneinigkeit über die präzise Definition von Engagement gibt es wenig Dissens darüber, dass es über den Erfolg einer Organisation entscheidet. Nachdem COVID-19 die Arbeit aus der Entfernung – das sog. „Homeoffice“ – allgegenwärtig gemacht hat, konzentrieren Organisationen sich jetzt mehr denn je auf die Pflege des Mitarbeiterengagements. Hogan Assessements hat Angestellte in 13 europäischen Ländern befragt und einige interessante Einblicke über das Engagement im Zeitalter von COVID-19 gewonnen.

Die Ergebnisse sind beeindruckend: 86 Prozent von 495 Befragten gaben an, dass sie engagiert bis sehr engagiert seien, 83 Prozent dass ihre Organisation schnell handle, um pandemiebezogenen Herausforderungen Herr zu werden, und 80 Prozent, dass sie insgesamt zufrieden mit der Reaktion ihrer Organisation auf die Krise sind. Im Gegensatz dazu ordnen Beratungsfirmen, die sich auf die Messung des Mitarbeiterengagements konzentrieren, das Engagement der Angestellten weltweit typischerweise bei etwa 40 Prozent bis 65 Prozent ein. 

Engagierte und weniger engagierte Mitarbeiter reagierten unterschiedlich auf Maßnahmen ihrer Organisation und ihres Managements:

• Beispielsweise gaben 75 Prozent der sehr wenig engagierten MitarbeiterInnen an, dass ihre Organisation die Teams nicht motiviert habe, während der Arbeit von zu Hause aus Ziele zu erreichen.
• Dagegen gaben engagierte und sehr engagierte MitarbeiterInnen viel häufiger an, dass ihre Organisation die Teams erfolgreich motiviert habe (70 Prozent bzw. 78 Prozent).
• Von den Befragten, die sich für sehr wenig engagiert hielten, gaben 75 Prozent an, nicht genug Unterstützung von ihrer direkten Vorgesetzten bzw. ihrem direkten Vorgesetzten zu bekommen
• 77 Prozent der nach eigenen Angaben sehr Engagierten sagten das Gegenteil.

Homeoffice und Produktivität

Durch den Wechsel zum Homeoffice hat die Produktivität jedoch nicht gelitten. Von allen befragten Antwortgebern gaben 86 Prozent an, dass ihre Produktivität seit dieser Veränderung gleich geblieben oder gestiegen sei. 

Kooperation und Kommunikation auf Distanz

Kooperation und Kommunikation bieten den größten Spielraum zur Verbesserung. 60 Prozent der Befragten berichteten, dass die Kooperation auf Distanz mental herausfordernder sei als der direkte persönliche Kontakt, unabhängig von demographischen Aspekten.

Obwohl die meisten (61 Prozent) angaben, dass sie von ihrem bzw. ihrer direkten Vorgesetzten ausreichend Unterstützung erhielten, berichtete dennoch fast ein Drittel, dass sie sich zwar unterstützt fühlten, ihr Management aber einiges besser machen könnte.

Der Grad des Engagements beeinflusst nicht nur die Unterstützung und die generelle Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten, sondern auch die tägliche Kommunikation und Interaktion mit den KollegInnen. Obwohl die jüngeren Angestellten mit digitalen Kommunikationsmitteln aufgewachsen sind, geben diese genauso häufig an, dass das Homeoffice die größte mentale Herausforderung sei. 

Mitarbeiterengagement verbessern: So geht’s!

Vorgesetzte haben in diesem Bereich die Chance, Verbesserungen voranzutreiben. Eine Führungspersönlichkeit fördert Verhaltensweisen, die sich auf das Vertrauen auswirken:

• Ihre Werte bestimmen über Belohnungen und Sanktionen und damit über die Firmenkultur und ihre Präferenzen und unterbewusste Voreingenommenheit wirken sich auf die Entscheidungsfindung aus.
• Vertrauen, Firmenkultur und Entscheidungsfindung fördern das Teamengagement, das wiederum das Engagement allgemein fördert.

Stell dir Kommunikation und Kooperation als Treibstoff zur Vertrauensbildung vor, für das Verständnis der Werte anderer und als Voraussetzung für den notwendigen Input zur Erweiterung der Perspektiven der Vorgesetzten zur Verringerung ihrer unbewussten Voreingenommenheit. Je besser die Kommunikation und Kooperation, desto positiver sind die Auswirkungen auf das Team – und desto wahrscheinlicher ist die Entwicklung von Engagement. Die Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass Vorgesetzte in drei entscheidenden Bereichen etwas bewegen können:

1. Kommunikation
2. Networking
3. Unterstützung durch das Management

Die Kommunikation zwischen Vorgesetzen und MitarbeiterInnen darf nicht als Einbahnstraße angesehen werden, sondern als etwas was zusammen mit den MitarbeiterInnen betrieben wird. So kann auf die individuellen Bedürfnisse Rücksicht genommen werden und aktives Zuhören praktiziert werden. 

EXTRA: Mitarbeiterengagement: So entscheidend ist Motivation

Mitarbeiterengagement: Networking & Diskussionen

Die Umfrage zeigt, dass die am wenigsten engagierten MitarbeiterInnen am ehesten erst verhältnismäßig kurz im Unternehmen sind, etwa ein bis vier Jahre. Für diese MitarbeiterInnen ist Networking ein wichtiger Aspekt der helfen kann, sich wohler im Unternehmen zu fühlen. Vorgesetzte können hier bei der Organisation von Gruppen oder Projekten helfen, in einem informellen Rahmen, wie virtuelle Kaffeepausen oder Happy Hour. Wichtig dabei ist, dass es zwar Struktur oder einen „Ice-Breaker“ gibt, aber die Konversation selber nicht vorgegeben wird.

Letztlich gibt es laut den Ergebnissen immer Raum für Verbesserungsmöglichkeiten, die Vorgesetzte kontinuierlich erfolgen sollten. Sie würden vielmehr davon profitieren, MitarbeiterInnen in Diskussionen über Lösungen einzubinden, die zu mehr Engagement beitragen könnten. Wichtig hierbei ist, konsequent zu sein, und auch wirklich zu handeln, nachdem die Meinung eingeholt wurde.