Unterschätzte Unternehmenskultur

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Unterschätzte Unternehmenskultur
© Feodora - stock.adobe.com

„Kultur isst Strategie zum Frühstück“, sagte einst der amerikanische Ökonom Peter Drucker, der mit diesem Zitat Recht behalten sollte. Immer mehr kann beobachtet werden, wie auch die besten Strategien versagen, weil der Unternehmenskultur nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet worden ist. Die Forschung zieht hinterher und bekräftigt eine Interdependenz zwischen der Wirksamkeit von Organisationen und der Kultur, die in einem Unternehmen herrscht. Kulturelle Gegebenheiten haben demnach direkten Einfluss auf Gewinn, Zusammenarbeit und Effizienz.

Desaströse Zustände fordern ihren Tribut

Eine hohe Mitarbeiterfluktuation verweist nicht unbedingt auf chaotische Strukturen innerhalb einer Organisation; damit kommt der Mensch meist klar. Was ihm zu schaffen macht, ist jedoch das Fehlen eines gemeinsam geteilten Systems des Denkens, Fühlens und des Handelns, das ihm als Schutzschild und Wegweiser dient. Bleiben Werte, Normen und Richtlinien, die das Miteinander reglementieren aus, verlieren MitarbeiterInnen und ebenso LieferantInnen und KundInnen spätestens dann das Vertrauen, wenn Pfade der vertrauten Normalität verlassen werden. In solchen Fällen können sich Schwierigkeiten schnell zu einer ernsthaften Unternehmenskrise entwickeln, die – wenn sich die Entwicklung von Führungskultur und Führungsverhalten noch in der Schublade befinden – nicht selten desaströse Zustände erreichen.

Was ist Kultur?

Kultur ist das Ergebnis kollektiven und gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen. Sie ist ein überindividuelles, soziales Phänomen, will gelernt werden und ist anpassungsfähig. Kultur umfasst sämtliche Regeln, Normen und Verhaltenkodizes einer sozialen Gruppe und ist jenes Instrument, mit dem eine Gesellschaft die Anpassung an die Gesellschaft bewerkstelligt. Nicht zu Unrecht ist Kultur (Shared Values) von McKinsey als zentraler Erfolgsfaktor eines Unternehmens definiert worden.

EXTRA: Nicht schon wieder Ethik!

Kultur als Katalysator des Unternehmenserfolges

Eine positive Unternehmenskultur geht mit dem Ziel einer kollektiven Identität einher und setzt voraus, dass Gemeinschaften geschaffen wurden, die miteinander stabil und stark harmonisieren. Eine weitere Voraussetzung ist die Typisierung der jeweiligen, zum Unternehmen passenden Kultur und die damit in Verbindung stehenden Führungsstile. Wenn sich eine Bank für eine Verfahrenskultur entscheidet, benötigt es zweifelsfrei Bürokratie und Sicherheit, wenn Risiken vermieden werden wollen.

Dann sind ebenso die psychologischen Einstellungen der ManagerInnen vorprogrammiert; hier passt eine zwanghafte Kultur, die sich durch Perfektionismus, Detailbesessenheit sowie einem umfangreichen Regelwerk auszeichnet. Dafür sind die Effekte sowohl von innen als auch von außen sichtbar. Positive Effekte, die als kulturelle Faktoren des Erfolges bezeichnet werden können, zeigen sich zum Beispiel im Umgang mit KundInnen. Erst, wenn dieser einer Einheitlichkeit unterliegt, kann er messbar gemacht werden und dient dadurch als Lern- und Verbesserungsgröße; ein deutlicher Vorteil, wenn man der Konkurrenz voraus sein möchte.  

Unterschätzte Unternehmenskultur
© Ralph Goltdammer

Kultur als Notwendigkeit 

Eine sogenannte Kulturignoranz steigt mit der abfallenden Anzahl der MitarbeiterInnen. Lediglich 30 Prozent aller Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von bis zu 2000 leben eine Unternehmenskultur; unbekannt sind jedoch die jeweiligen Intensitäten. Dabei ist Kultur keine bloße Frage der Unternehmensgröße. Eher könnte sie dazu dienen, Managementfähigkeiten zu hinterfragen, oder gar Akzente zu setzen, um Nachbesserungen anzustreben, um die weichen mit den harten Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen. Immerhin lassen MitarbeiterInnen ihre Kultur nicht zu Hause, wenn sie sich auf dem Weg ins Büro oder zu KundInnen machen

Erste Schritte zur Umsetzung

Wenn Unternehmenskultur kein Zufallsprodukt aus Verunsicherung, Enttäuschung und mangelnder Glaubwürdigkeit werden soll und Konflikte vermieden werden wollen, steuert man am besten darauf zu, Kultur im engsten Sinne zu implementieren. Mit Hilfe externer Fachleute und unter Berücksichtigung stetiger Ziel- und Erfolgsanpassungen können folgende Schritte von Nutzen sein:

  • Schaffung eines Kataloges relevanter Kulturmerkmale und Ausprägungen
    • Allgemeine Merkmale (Kundenbindung, Führungsstil, Aus- und Weiterbildung
    • Individuelle Merkmale (Gründungshistorie, Region, Produkt, Leitbilder, Tradition)
  • Spiegelung, Selbstbild versus Fremdbild (Fragebogen)
  • Tiefeninterviews
  • Festlegung von Ideal- und Zielwerten
  • Wahl der geeigneten Instrumente zur Erreichung der Zielwerte

Unabdingbar ist die Definition der Gegensatzpaare wie zum Beispiel Prozessorientierung versus Ergebnisorientierung, schwache Kontrolle versus starke Kontrolle oder Pragmatismus versus Formalismus. Auch das Zusammenspiel von Führung und MitarbeiterInnen ist im Vorfeld zu bestimmen, woraus sich meist weiterführende Aufgaben einstellen, die in sinnvollen Coaching- und Trainingsmaßnahmen münden. Der Einsatz von den richtigen Instrumenten kommt eine besondere Bedeutung zugesprochen: Anreizsysteme, Hierarchieaufbau, Leitbilder, personalwirtschaftliche Maßnahmen, Rituale, Kleiderordnung und Umgangsformen gehören zum Standardprozedere, wenn die Unternehmenskultur der Strategie nicht im Wege stehen soll.  

Ralph Goltdammer
Ralph Goltdammer ist selbständiger Unternehmensberater und Interim Manager für Restrukturierung und Transformation und assoziierter Partner von Dr. Kraus und Partner, die Change Berater. Kontakt: r.goltdammer@goltdammer-partner.de

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