Schluss mit Führungsmythen: So gelingt echte Führung

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Schluss mit Führungsmythen: So gelingt echte Führung
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Hast du dir als Führungskraft schon mal die Frage gestellt: „Bin ich eigentlich gut in der Führung? Und woran kann ich erkennen, ob ich mich mit den wirklich wichtigen Dingen beschäftige?“

Zu wissen, worauf es bei einer Aufgabe ankommt, ist immer der erste Schritt, um die eigene Kompetenz zu erhöhen.

Das ist bei persönlichen Beziehungen so: Zum Beispiel ist es manchen Menschen egal, ob man an ihren Geburtstag denkt, anderen dagegen ist es sehr wichtig. Die Beziehung zu dem Menschen, der gerne ein kleines Geschenk erhält, wird besser, wenn wir jedes Jahr daran denken. Als Freund werden wir „besser“.

Das ist im Sport so: Wenn wir ein schneller Schwimmer sind, dafür aber langsam beim Laufen und Radfahren, dann wird es schwer mit dem Sieg im Triathlon, weil man dort viel mehr Zeit beim Laufen und Radfahren verbringt als beim Schwimmen. Wenn wir also begreifen, dass es aufs Laufen und Radfahren ankommt und wir uns darauf fokussieren, werden wir überproportional „besser“.

Und das ist in der Führung so: Wenn wir wissen, worauf es wirklich ankommt, dann können wir uns darauf konzentrieren. Dann können wir uns in den Richtungen fördern, auf die es ankommt. Dann können wir überproportional „besser“ werden. Doch worauf kommt es an? Was genau macht aus Führung gute und effektive Führung?

Dafür sollten wir festlegen, was Führung in Unternehmen überhaupt bedeutet. Und da die Aussagen dazu in allen möglichen Publikationen so unglaublich breit gefächert sind, fangen wir am besten damit an, zu beschreiben, was Führung in Unternehmen nicht ist.

Ist Führung eine Kompetenz?

Führung ist in erster Linie nicht abhängig von einzelnen Eigenschaften der Führungskraft.

Allzu oft hinterfragt sich eine Führungskraft aber genau in dieser Hinsicht: „Habe ich wirklich das Zeug dazu?“, wobei das „Zeug“ die Eigenschaften sind, die wir für wichtig halten. Vielfach bezeichnen wir gute Redner und Geschichtenerzähler als gute Führungskräfte. Martin Luther King ist hierfür ein Paradebeispiel. Seine Reden werden bis zum heutigen Tag bei Führungskräftetrainings und MBA-Studiengängen gezeigt.

Führung wird ebenso wenig durch die Handlungen von Vorgesetzten definiert. Wenn wir gemeinhin von „der Unternehmensführung“ oder „den Chefs“ sprechen, dann meinen wir erstmal Kolleginnen oder Kollegen mit mehr Seniorität als wir selber. Und Seniorität entsteht vielfach durch lange Unternehmenszugehörigkeit und eine unauffällige Karriere – und weniger durch ausgezeichnete Führung.

Das Rätsel der Führung lösen

Im Kern besteht Führung allerdings aus einem Beitrag. Es ist der Beitrag, den man leistet, um Dinge heute so zu verändern, dass die Zukunft besser wird. Martin Luther King war eine herausragende Führungskraft, weil er als Speerspitze einer gesellschaftlichen Veränderung Menschen hinter sich versammelt hat. Ausgezeichnete Rhetorik hat ihm sicherlich geholfen. Wenn wir darüber nachdenken, werden uns aber auch immer wieder ausgezeichnete Führungskräfte ohne hervorragende rhetorische Fähigkeiten einfallen – und umgekehrt – ausgezeichnete Redner, die als Führungskräfte nicht taugen.

Führung als zu leistender Beitrag liegt in einem ganzen Korb von möglichen Beiträgen, die wir leisten können: Wir können fachlich exzellent sein und so einen Beitrag leisten, dieser Beitrag ist die Expertise. Wir können die Effizienz der Leistungserbringung erhöhen und damit einen Beitrag leisten – und dieser Beitrag ist das Management. Und wir können einen Beitrag leisten, der untenstehend beschrieben wird, und dieser Beitrag nennt sich Führung. Und manchmal stehen die verschiedenen Beiträge im Wettbewerb zueinander oder können nur schwer gleichzeitig gelingen. Um das ganz klar zu wiederholen:

Menschen in Unternehmen leisten Beiträge: Der Beitrag der fachlichen Exzellenz nennt sich Expertise, der Beitrag der Ressourcenschonung oder Effizienzsteigerung nennt sich Management – und Führung ist ein anderer, ein dritter Beitrag.

Viel von dem, was es über Führung zu lesen gibt, bezieht sich darauf, was Vorgesetzte tun, um die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu steigern. Dabei werden Management und Führung vielfach verwechselt oder stellvertretend füreinander verwendet.

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Führung und Disruption

Wenn Führung der Beitrag ist, der eine bessere Zukunft ermöglicht, dann muss sie den heutigen Status Quo, das heutige Unternehmen „aufbrechen“.

Daher spricht man aktuell häufig von Disruption. Führung muss das Heute disruptiv auseinandernehmen, um Raum für die neue, bessere Zukunft zu schaffen. Das steht vielfach im direkten Widerspruch zu exzellentem fachlichem Können und Effizienz der Mannschaft. Gleichzeitig ist zu gegebener Zeit sicherlich jeder der drei Beiträge wichtig.

Eine grundsätzliche Frage für Führungskräfte lautet: Widme ich diesen drei Beiträgen die jeweils angemessenen Anteile meiner Zeit – oder opfere ich eine bessere Zukunft einer ausgezeichneten heutigen Qualität oder einem bequemen und effizienten Heute? Echte Führungskräfte kämpfen täglich einen unbequemen und unangenehmen Kampf mit dieser Frage: Justiere ich in meinem Verantwortungsbereich das Verhältnis der drei Beiträge optimal zwischen hoher Leistung heute und zukunftsbereitender Disruption?

Erschaffe ich bewusst ein unbequemes und anstrengenderes Heute für die Chance auf ein besseres Morgen?

Auf der ganzen Welt wird inzwischen unternehmerische Führung in kleinen Start-ups und ebenso gewaltigen Old-Economy-Konzernen im Zusammenhang mit Kreativität, Innovation und Entrepreneurship diskutiert. Um diese Verbindung zum Leben zu erwecken, braucht es eine ernsthafte Bereitschaft, Veränderungen im System herbei zu führen.

In der systemischen Organisationspsychologie wird seit langem diskutiert, ob Menschen Veränderungen gegenüber ablehnend und negativ eingestellt sind. Aus meiner Sicht ist dies nicht so. Menschen haben nichts gegen Veränderungen. Menschen haben etwas gegen Unsicherheit und Verlust, beides können mögliche Begleiterscheinungen von Veränderung sein. Wenn die Veränderung allerdings bereichernd ist, dann wird sie befürwortet.

Aus Führungsperspektive ist es sicherlich so, dass man mit solchen Veränderungen einen bekannten und angenehmen Status Quo aufgibt und durch eine unsichere Zukunft ersetzt. Unsicherheit ist aber nicht unbedingt schlechter. Nichts zu tun und nichts zu verändern wird allerdings in keinem Fall zu einer besseren Zukunft führen.

Menschen führen

Wenn es der Führung gelingt, die Menschen wirklich aufrichtig und intensiv an den Gründen für die Veränderungen teilhaben zu lassen, wenn es gelingt, ihnen begreiflich zu machen, dass jede Veränderung immer auch eine Chance ist, und wenn es gelingt, ihnen zu vermitteln, dass ihr Beitrag, zusammen mit dem Beitrag eines jeden Einzelnen, ein wichtiges Gewicht auf der Waage des zukünftigen Erfolgs ist – wenn das alles gelingt, dann werden Skepsis und Verweigerung mindestens einer Bereitschaft, wenn nicht sogar eines Enthusiasmus zur Veränderung weichen.

Führung und Perfektion

Menschen auf diese Art als Führungskraft zu involvieren kostet Zeit. Und wer hat schon mal eine Führungskraft in einem Unternehmen mit der Aussage erlebt, sie habe zu viel Zeit? Es gibt nicht genug Zeit für alles, was von einem erwartet wird. Und es wird auch nicht besser, wenn man noch härter priorisiert, wenn man noch effizienter wird, wenn man noch mehr gleichzeitig und halbherzig macht.

Es wird immer irgendetwas unerledigt bleiben. Die Aufgabe der Führung ist es, zu entscheiden, was unerledigt bleibt.

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Direkt verbunden mit dieser Einsicht ist der Umstand, dass Führung oft nicht den eigenen hohen Ansprüchen genügt. Viele Führungskräfte kommen aus einer fachlichen Expertise mit einem hohen Perfektionsanspruch in die Führung. Diesen Perfektionsanspruch gilt es als erstes loszuwerden und über Bord zu werfen. Man darf in echter Führung schlicht keine Zeit für Aufgaben verschwenden, die keine Relevanz haben. Ein Beispiel, welches viele Menschen aus eigener Erfahrung sicherlich kennen: Berichte fertig zu stellen, die dann doch keiner liest.

Fazit: Die 2 wichtigsten Führungsfragen

Wenn man als Führungskraft auf diese Art und Weise priorisiert, wenn man einige seiner Alltagsaufgaben delegiert oder sogar gänzlich streicht, gewinnt man wichtige Zeit für echte Führung. In dieser Zeit kann die Führungskraft klare und persönliche Antworten auf die zwei wichtigsten Führungsfragen finden:

  • Die erste Frage lautet: Welche Veränderung kann ich herbeiführen, die den größten positiven Unterschied in der Zukunft des Unternehmens ausmacht?
  • Die zweite Frage lautet: Wie und wie weit werde ich mich aus meiner Komfortzone heraus bewegen? Also wo werde ich mich aus meiner formellen Hierarchie und meinem informellen Einflussbereich herausbewegen, um Veränderungen herbeizuführen? Die richtige Antwort auf diese Frage bewegt sich auf sprichwörtlicher Messers Schneide.

Um wirklich zu führen ist es wichtig, seine drei Beiträge, den Beitrag der Expertise, den Beitrag des Managements und den Beitrag der Führung klar zu justieren. Und gute Antworten auf die beiden zentralen Fragen zu finden.

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Mark Jänsch
Mark Jänsch begleitet Menschen und Unternehmen auf dem Weg zu mehr Verantwortungsübernahme. Der Organisationspsychologe führte selber über zwei Jahre lang ein multinationales Team von über 150 Mitarbeitern im Auftrag der Vereinten Nationen in Afghanistan, bevor er in Deutschland verschiedene Geschäftsführerpositionen inne hatte. Seit über zehn Jahren trainiert er mit preisgekrönten Methoden Führung, wobei sich seine Trainings nicht nur auf Führungskräfte beschränken, sondern die Steigerung einer Verantwortungsübernahme aller Mitarbeiter im Unternehmen zum Ziel haben. Sein Credo lautet: "Jeder kann führen, jeder will führen, nur vielleicht nicht in der jeweils aktuellen Situation. Und die gilt es zu ändern."

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