Leadership-Due-Diligence-Prüfung: Management nach Firmenübernahme austauschen?

Übernahme schafft neue Rahmenbedingungen

Das tun viele Investoren nicht ausreichend. Das zeigt sich unter anderem darin, dass bei vielen Firmenkäufen die gravierendsten personellen Veränderungen nicht unmittelbar nach der Übernahme erfolgen. Oft fängt das Personalkarussell sich erst nach ein, zwei Jahren richtig an zu drehen. Das heißt: Die neuen Eigner vertrauen zunächst weitgehend auf das alte Management. Und erst nach einiger Zeit stellen sie fest: Dieses erfüllt unsere Erwartungen nicht. Oder die Top-Executives des übernommenen Unternehmens denken zunächst: „Viel wird sich unter den neuen Herren nicht ändern.“ Doch noch einiger Zeit merken sie: „Unter den neuen Rahmenbedingungen will und kann ich nicht arbeiten.“ Also ergreifen sie die Flucht.

Letzteres passiert oft. Denn bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark. Denn mit ihnen sind in der Regel neue strategische Zielsetzungen verbunden, und hieraus resultieren neue Anforderungen an das Management. Dies sei an zwei Beispielen illustriert.

Beispiel 1: Angenommen ein Elektronikkonzern erwirbt die Mehrheitsanteile an einem jungen Start-up – zum Beispiel, weil dieser im Bereich Social-Media eine Problemlösung entwickelt hat, von der sich der Konzern einen Innovationsschub für seine Produkte verspricht. Dann verändert sich für den bisherigen Vorstand des Start-up die Arbeitssituation radikal. Plötzlich hat er nicht mehr das alleinige Sagen. Er ist in die Entscheidungs- und Reportingstrukturen eines Konzerns eingebunden. Zudem wächst aufgrund des frischen Kapitals die ehemalige „Garagen-Firma“ plötzlich rasch. Also muss das Unternehmen neu strukturiert und anders geführt werden, weshalb auch dessen Führungscrew andere Fähigkeiten braucht. Geschieht dies, haben die ehemaligen Firmengründer oft das Gefühl: „Das ist nicht mehr meine Firma, hier fühle ich mich nicht mehr wohl“ – auch weil sie von ihren neuen Managementaufgaben überfordert sind.

Beispiel 2: Ein Unternehmen erwirbt einen Mitbewerber mit langer Firmentradition – primär weil es sich von der Übernahme den Zugang zu neuen Märkten verspricht. Auch dann verändert sich die Arbeitssituation des Top-Managements radikal. Denn plötzlich ist das ehemals stolze eigenständige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Eine Situation, die von den Top-Executives des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverständnis und verändertes Managementhandeln erfordert, weshalb bei solchen Übernahmen personelle Veränderungen meist unumgänglich sind.

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Dr. Georg Kraus
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist Autor des Change Management Handbuch sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er zudem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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