Change Management: 6 Grundregeln für KMU im Veränderungsprozess

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Change Management: 6 Grundregeln für KMU im Veränderungsprozess
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Mittelständische Betriebe haben eine andere Kultur als Großkonzerne. Das liegt in der Natur der Sache „KMU“. Denn sowohl Strategie, struktureller Aufbau als auch Systeme und Personalarbeit sind in der Regel anders konzipiert. Doch genau wie Konzerne müssen auch KMU täglich große und kleine Herausforderungen meistern und neben dem Tagesgeschäft Probleme im Change Management lösen.

Die Art und Weise, wie sie dies tun, ähnelt häufig dem Einsatz von einem Klecks Heilsalbe auf einem Ausschlag. Die Beschwerden verschwinden für kurze Zeit, um später oft verstärkt wieder aufzutreten. Oder ein Symptom verschwindet, während ein anderes an neuer Stelle auftaucht. Das Immunsystem zeigt so seine Schwächen.

Organisationen „funktionieren“ ähnlich: Sie sind hochkomplexe Systeme, in denen alles mit allem verbunden ist. Probleme sind Anzeichen für systemischen Verbesserungsbedarf. Gehandelt wird aber oft isoliert. Eine systemische Organisationsentwicklung hilft auch Klein- und mittelständischen Unternehmen, große und kleine Herausforderungen zu meistern – wenn sie diese sechs Regeln befolgen.

Change Management: Die sechs Grundregeln eines strategischen Konzepts

1. Beachtung von Werten und der Kultur

Häufig werden Ideen und Konzepte, die in anderen Unternehmen erfolgreich umgesetzt wurden oder gerade beim Management im Trend liegen, recht unreflektiert übernommen. Dabei solltst du dich fragen:

  • Passt das angestrebte Konzept zu deiner eigenen Unternehmenskultur und zu den Werten, für das dein Unternehmen steht oder stehen will?
  • Bringt das Change Management gegebenenfalls einen Kulturwandel mit sich?
  • Benötigt dein Unternehmen im Voraus einen Kulturwandel, um den Change überhaupt zu ermöglichen?

Viele KMUS unterschätzen die Werte und Kultur des Unternehmens völlig. Dem Management-Vordenker Peter Drucker wird das Zitat zugesprochen:

„Culture eats strategy for breakfast“.

Hierbei gilt: die Changestrategie muss zur Unternehmenskultur passen, ansonsten wird sie früh scheitern.

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Ebenso wird die Historie des Unternehmens oft vergessen oder ausgeblendet – obwohl sie elementarer Bestandteil der Kultur ist. Du als UnternehmerIn solltest dir daher die folgenden Fragen stellen:

  • Woher kommt die Organisation, was zeichnet sie aus?
  • Was hat sie erfolgreich oder erfolglos werden lassen?
  • Welche Rituale und Erfolgsrezepte sollten in die neue Welt überführt werden?
  • Was hat sich bewährt, was nicht?
  • Welche Zöpfe gilt es abzuschneiden und welche „heiligen Kühe“ müssen unangetastet bleiben?
  • Welche Wertesysteme sind vorrangig, welche müssen noch entwickelt werden? (Werte sind übrigens endlich messbar! Zur Erfassung von Wertesystemen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte, ganzer Teams oder Organisationen gibt es wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Tools wie die 9 Levels of Value Systems®.)

2. Betroffene beteiligen und Beteiligte betroffen machen

Partizipation ist ein Schlüssel zum Erfolg. Frage dich: Wer ist vom Veränderungsprojekt betroffen – mittelbar und unmittelbar? Wer sind die systemrelevanten Persönlichkeiten? Das müssen nicht hierarchisch hochstehende Personen sein, häufig sind es:

  • Rezeptionspersonal
  • HausmeisterInnen
  • TechnikerInnen
  • AssistentInnen

Sie alle können als MeinungsführerInnen ins Change Management eingebunden werden, denn sie sind oft klassische Kommunikationsknotenpunkte im Unternehmen.

Ebenso systemrelevant sind Personen mit Expertenwissen, die an der Basis der Tagespraxis Veränderungsprojekte schnell einschätzen und beurteilen können, wie und warum sie scheitern könnten. Diese Mitarbeitenden sind meist sehr gut als QuerdenkerInnen und HinterfragerInnen in den Prozess einzubinden.

Und dann sind da natürlich noch die Führungskräfte. Viele tun sich schwer, ihre MitarbeiterInnen für das Change Management zu begeistern, weil sie ihn schlicht selbst nicht verstehen. Manche torpedieren Veränderungsprojekte sogar – oft bewusst oder manchmal auch unbewusst –, weil ihnen Informationen fehlen: wieder „Futter“ für die Todsünde der schlechten Kommunikation.

Komplexität wird häufig unterschätzt. Mal schnell eine Veränderung durchziehen – das wäre der Wunsch vieler EntscheidungsträgerInnen.

Doch Veränderungen vollziehen sich in sozialen Gefügen wie Unternehmen oder auch Verwaltungseinheiten weder einfach noch schnell. Wir haben es hier nicht mit einer berechenbaren Maschine zu tun, sondern mit einem hochkomplexen Geflecht aus Menschen, Beziehungen, Interessen und Wechselwirkungen. Die Auswirkungen von vordergründig lokalen Veränderungen sind meist viel weitreichender, als die EntscheiderInnen wahrhaben wollen.

3. Das Change Management in all seiner Komplexität berücksichtigen

Wer oder was ist mittelbar oder unmittelbar vom Change Manamgent betroffen – auch außerhalb der Organisation? Diese Frage wird häufig nicht gestellt bzw. bleibt unberücksichtigt. Ein klassisches Beispiel hierfür sind die Auswirkungen von Bundeswehrstandortschließungen auf die Kommunen und Städte sowie den lokalen Einzelhandel.

Ein ebenfalls gern unterschätztes Thema in Unternehmen ist die Einführung von SAP oder von neuen Gehaltsmodellen. Es muss ein ganzheitlicher Ansatz gefahren werden, in dem auch die Details beachtet werden. Denn auch „kleine Sandkörnchen im Getriebe“ können ein Gesamtsystem zum Stillstand bringen.

Die Komplexität von Veränderungsprojekten lässt sich über das 7S-Modell von Waterman & Peters steuern. Die sieben Gestaltungselemente von Organisationen sind:

  1. Strategy
  2. Structure
  3. Systems
  4. Style
  5. Staff
  6. Skill
  7. Shared Values

Bei diesen Begriffen wird zwischen harten und weichen Elementen unterschieden. Die harten Gestaltungselemente umfassen eher klassische Bereiche der Organisation: Strategie, Struktur sowie Systeme/Prozesse. Die weichen Elemente hingegen sind die Gestaltungselemente einer Organisation, die eher im „menschlichen“ Bereich liegen, wie Werte (Shared Values), Führung und Kultur (Style), MitarbeiterInnen (Staff) sowie die Fähigkeiten der Organisation (Skill). Gerade diese weichen Bereiche werden vom Top Management meist unterschätzt, ignoriert oder übersehen.

4. Flexibel und beweglich bleiben

Das Grundwesen von Change-Management-Projekten ist eben die Veränderung – daher kann ein Changeprojekt nie vollständig geplant werden. Pläne, die gestern noch sinnvoll waren, sind vielleicht morgen völlig obsolet oder erweisen sich als nicht zielführend. Im Change Management spricht man hierbei von sogenannten „moving targets“, also bewegliche Ziele. Diese gilt es immer wieder zu justieren.

Kernaufgabe des Change-Teams ist es, den Prozess intensiv und wachsam mit allen Sinnen wahrzunehmen und entsprechende Maßnahmen oder Handlungen abzuleiten. Agile Steuerungskompetenz ist hierbei erforderlich. Agil ist aber nicht gleichzusetzen mit spontan und planlos. Der Weg zur Lösung verläuft iterativ (schrittweise wiederholend). Die Banane reift im Projekt und ist nicht zu Beginn schon gelb.

EXTRA: Mit Agile Change zum Unternehmenserfolg: Darauf kommt es an

5. Erfolge müssen gefeiert werden

Change Managment erfordert viel Zeit und Engergie und klassischerweise kommt diese Arbeit zum Tagesgeschäft noch obendrauf. Das bedeutet für die Beteiligten ist der Change oft im ersten Schritt eine persönliche Verschlechterung, weil damit ein größerer Aufwand verbunden ist. Daher sollte am Ende eines Veränderungsprojektes immer das Feiern stehen. Das müssen keine berauschenden Champagner-Partys sein. Manchmal reicht es schon, im „offiziellen Rahmen“ einen Moment innezuhalten und den Personen für ihre Mühe, ihren Mut und ihre Arbeit zu danken.

Zum Start von Veränderungen sind die sogenannten Quick-Wins nicht zu vergessen. Diese ersten schnellen Erfolge sollten gefeiert und kommuniziert werden, „wie sie fallen“, denn sie können symbolisch den Erfolg des Vorhabens zeigen und die Menschen motivieren.

6. Change Management ist eine Aufgabe für Experten

Was es braucht, um eine komplexe Lage zu verbessern, sind ExpertInnen für Organisationsentwicklung, die systemisch auf den Gesamtkomplex einwirken. Diese:

  • verändern die Kultur
  • schaffen Grundlagen für flüssigere Kommunikation
  • unterstützen agile Transformation
  • optimieren Strukturen und Prozesse
  • sorgen für einen gemeinsamen Geist im Unternehmen.

Viele Unternehmen haben das inzwischen verstanden und holen sich BeraterInnen ins Haus – leider oft nur temporär und nach einer Weile tritt neuer Bedarf auf. Dabei müssen erfolgreiche KMU so dynamisch sein wie ihr Markt und das wirtschaftliche Umfeld, in dem sie sich bewegen. Change Management ist demnach keine Instant-Maßnahme von ewiger Haltbarkeit. Ein einmaliger Ruck durchs Unternehmen geht mittelfristig wieder verloren. Grund genug, dauerhaft eine eigene Organisationsentwicklung zu unterhalten. Warum also keine/n eigene/n OrganisationsentwicklerIn ausbilden lassen, der/die die Verantwortung entweder exklusiv trägt oder neben anderen Aufgaben übernimmt?

Fazit

Change Management ist kein Hexenwerk – es ist vielmehr eine solide, aber komplexe Aufgabe, der man sich annehmen und im Unternehmen auch die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellen muss.

Die Wirtschaftswelt ist aktuell stärker von Veränderungen geprägt als jemals zuvor und die Zyklen der Veränderungen werden vermutlich noch kürzer werden. Umso relevanter ist es, dass sich Unternehmen und vor allem Führungskräfte viel mehr mit dem Change Management und speziell der soften Seite – nämlich den Menschen im Change – beschäftigen. Kleine und mittelständische Betriebe können mit diesen Grundregeln dem Ausschlag – ohne ein Klecks Heilsalbe – ein Ende bereiten, Beschwerden agil begegnen und diese aus dem Weg räumen, bevor sie zu groß werden.

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Markus Brand und Sonja Wittig
Sonja Wittig und Markus Brand vom Institut für Persönlichkeit sind Preisträger des Europäischen Trainingspreis 2021 des BDVT in der Kategorie "New Learning". Das neue Programm "up/SKILL – vom Trainer und Coach zum Organisationsentwickler" war gleich zweimal nominiert. Auch in der Kategorie "New Facilitation" kürte die Jury die innovative OE-Ausbildung zum "Ausgezeichneten Finalisten".

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