Vorsicht, Bilanzkiller! Trägheit im Unternehmen vermeiden

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Vorsicht, Bilanzkiller! Trägheit im Unternehmen vermeiden
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Dass Unternehmen in Schieflage oder Absatzkrisen geraten, kann passieren. Doch es kann in vielen Fällen ebenso gut verhindert werden, denn: Ursache für rote Zahlen ist oftmals eine sich langsam einschleichende Trägheit in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wenn alles läuft, baut die Disziplin ab.

Der Verkaufsleiter verliert den Kundenfokus, der Kunden-Service verkümmert zu automatisierten No-Reply-Emails und stundenlangen Warteschleifen – und so fährt der Zug namens Customer Experience ungebremst und mit Höchstgeschwindigkeit gegen die Wand. Die Verwunderung aber ist groß, wenn dann die Restrukturierungs- und Sanierungsberater ins Haus kommen und den Rotstift ansetzen. Dabei sagte der amerikanische Futurologe Alvin Toffler doch so passend:

„The first rule of survival is clear: Nothing is more dangerous than yesterday’s success.“

Die Art und Weise, wie so manche Management-Etagen sich verhalten, ist schon erstaunlich. Es gibt viele Beispiele, wie die Unternehmensführung ihren MitarbeiterInnen Trägheit und Disziplinlosigkeit vorlebt oder diese den MitarbeiterInnen durchgehen lässt. Und ebenso viele Beispiele, wie MitarbeiterInnen ohne Commitment potenzielle Verkaufsabschlüsse oder Kundenerlebnisse in den Sand setzen. Dafür braucht es nicht mal den Strukturwandel oder andere externe Einflussfaktoren. Drei Beispiele der Disziplinlosigkeit – als Denkanstoß für Unternehmer:

1. Kurzarbeit ohne konkrete Maßnahmen zur Wiederbelebung

Laut ifo-Institut waren im Mai aufgrund der Corona-Krise 7,3 Millionen Menschen in Kurzarbeit. Mitte April berichtete Der Spiegel von 725.000 Unternehmen, die Kurzarbeit angemeldet haben. Die Nachfrage von Kundenseite ist in einigen Industrien extrem eingebrochen und Kurzarbeit ist ein hilfreiches Instrument, um MitarbeiterInnen weiterbeschäftigen zu können. Unternehmer in Deutschland können froh sein, dass so etwas wie Kurzarbeit hierzulande existiert.

Kurzarbeit bedeutet, dass die MitarbeiterInnen weniger als 100 Prozent arbeiten. Und es bedeutet auch, dass sie mit weniger als 100 Prozent an der Bewältigung der Probleme arbeiten. Wer kümmert sich um das Überleben ihres Unternehmens? Sind es dieselben Menschen, Gremien und Arbeitskreise, die bereits vor der Krise bestanden? Diese Menschen müssen nun mit überwältigender Ungewissheit umgehen, haben Existenzängste. Welche Impulse erwartest du von Menschen, die Teil des Systems sind in so einer Lage? Wird dein Unternehmen eine existenzbedrohliche Krise meistern? Oder anders gefragt: Nutzen Verantwortliche die Chance der Krise oder verlängern sie nur den ausweglosen Leidensweg?

2. Die staubige Servicewüste

Kennst du den Staubsaugerroboter, der mit einer sehr bekannten Küchenmaschine „verwandt“ ist? Wenn dieser funktioniert, reinigt der auch große Wohnräume zuverlässig mit einer wirklich beeindruckenden Genauigkeit. Vor ein paar Wochen kam es zu einem flächendeckenden Systemausfall und das Gerät konnte nun die kaufentscheidenden Funktionalitäten nicht mehr liefern. Der Service meldete sich Tage nach dem Vorfall mit einer No-Reply-E-Mail bei seinen Kunden und bat, das Gerät nicht zurückzusenden – man arbeite an einer Lösung. Eine Woche später kam ein weiteres Schreiben vom Service, das mit Durchhalteparolen bestückt war: „Bald geht’s weiter“. Ohne Zeitangabe. Passiert ist dann wieder lange Zeit nichts.

Diverse IT-Magazine berichteten über den Vorfall. Das Kommunikationsverhalten war eine glatte fünf minus. Die Kontaktmöglichkeit mit dem Service war für viele eine Barriere: Keine E-Mail-Adresse und gähnend lange Warteschleifen. Verständlich, wenn Kunden hier durchdrehen. Es dauerte wochenlang bis zur Lösung – viel zu lang.

Deutschland sei eine Servicewüste, heißt es oftmals.

Und tatsächlich ist es immer wieder erstaunlich, wie schwach der Service in vielen Unternehmen ist. Dabei ist Service doch ein wunderbarer Kundenkontaktpunkt – und bietet Unternehmen die Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern, KundInnen langfristig an sich zu binden und sie sogar zu Testimonials für die eigene Marke zu machen. KundInnen, die ein positives Erlebnis jenseits des Produkts erfahren, teilen ihre Erfahrung mit der Marke doch gerne. Kunden, die eine Zumutung erfahren, allerdings auch. Das sollte jeder Unternehmer und jede Unternehmerin wissen.

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3. Die nicht-verkaufende Verkaufsleiterin

Beispiel: Eine Kundin kommt ins Autohaus, um ihr geleastes Auto zurückzugeben. Die Verkaufsleiterin schickt sie direkt zur zuständigen Koordinatorin, die das Auto abnehmen soll – und begeht damit einen groben Fehler. Warum? Weil sie weiß: Die Kundin lässt ihr Auto hier, hat also gerade kein Fahrzeug mehr. Für eine Verkaufsleiterin müssen hier doch alle Jagdinstinkte aufschreien. Warum denkt sie nicht mal eine Sekunde lang darüber nach, der Kundin ein Angebot vorzubereiten? Sie hat die Daten der Kundin im System, weiß, dass die Kundin Mutter ist. Nicht einmal zu versuchen, ihr ein familienfreundliches Auto vorzustellen, ist aus unternehmerischer Sicht glatte Arbeitsverweigerung.

Wozu ist man VerkaufsleiterIn, wenn man nicht verkauft? Was ist das für ein Management-Zielsystem, in dem die Leute derart arbeiten? Es ist in der Tat seltsam, dass sich Unternehmen mit dieser Trägheit halten können. Was ist die Vision eines Unternehmens, dessen MitarbeiterInnen in völliger Lethargie versinken?

Fazit: Luft nach oben

Verantwortliche in Unternehmen sollten sowohl ihr eigenes Verhalten öfter reflektieren und kritisch hinterfragen, als auch das ihrer MitarbeiterInnen. Folgende Fragen sollten sich alle Beteiligten im Unternehmen regelmäßig stellen – und beantworten können.

  • Was ist die Vision? Was sind die Ziele?
  • Wohin soll die Reise gehen?
  • Warum machen wir das hier eigentlich?

Wer sich nicht engagiert, hat es in Zukunft schwer. Dienst nach Vorschrift ist im Wettbewerb niemals effektiv, effizient und nachhaltig. Von den LagerarbeiterInnen bis zum Direktor/ der Direktorin sollten alle Beteiligten sich für die Sache begeistern, engagieren und das auch in ihrer Haltung und ihrem Verhalten zeigen. Andernfalls können sie es auch gleich sein lassen. Steve Jobs sagte schon:

„You have to start with customer experience and work back towards the technology – not the other way round.“

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Marcus Wenkel
Marcus Wenkel ist Interim Manager für Restrukturierung, Strategie und Portfolio. In entscheidenden Phasen übernimmt er Verantwortung, löst Erfolgsblockaden und bringt wieder Struktur in Ihr Geschäft. Wenkel arbeitet branchenübergreifend für mittelständische Unternehmen.

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