Management aus Japan: Hoshin Kanri oder Policy Deployment

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Phase 1: Plan – Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen

Jedes Unternehmen benötigt eine Vision, wohin es sich entwickeln möchte. Bei Toyota ist dies der sogenannte Nordstern (True North), an dem sich die Strategie, (Breakthrough-)Ziele und Verbesserungsaktivitäten orientieren. Bei Hosin Kanri erarbeitet das Topmanagement die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene. Zudem analysiert es die Lage vor Ort – also zum Beispiel an den verschiedenen Standorten. In das Erarbeiten der Vision fließen folglich Beobachtungen des Topmanagements und Expertenmeinungen der Führungskräfte ein.

Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele. Sie werden vom selben Gremium erarbeitet und haben einen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Die Breakthrough-Ziele zielen auf signifikante Performance-Verbesserungen ab. Sie streben also nicht schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), sondern tiefgreifende Veränderungen an, die auch ein Überdenken der Prozesse und Systeme erfordern.

Die Breakthrough-Ziele gelten für alle Organisationseinheiten, und es werden maximal fünf definiert. Dabei wird zwischen Qualitätszielen (Quality), finanziellen Zielen (Cost), Prozesszielen (Deliver) und Mitarbeiterzielen (Education) unterschieden. Um die Breakthrough-Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ihre „Komfortzonen“ verlassen. Durch „business as usual“ sind sie nicht erreichbar.

Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement erneut mit der gesamten zweiten Führungsebene im Rahmen einer Zielklausur die jährlichen Hoshin-Ziele ab. Sie sind die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele. Durch die Partizipation der zweiten Führungsebene (also zum Beispiel der Bereichsleiter) am Definieren der Hoshin-Ziele werden „Silo“-Lösungen vermieden.

Die jährlichen Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung ähnlich wie beim Management by Objectives auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Die Bereichsleiter setzen sich also zum Beispiel mit den Abteilungsleitern zusammen und leiten mit ihnen aus den übergeordneten Hoshin-Zielen Unterziele und Maßnahmenpläne ab. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist: Nach dem Definieren der Ziele und dem Erstellen der Pläne erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams – und zwar zunächst in weiteren Zielklausuren von Topmanagement und zweiter Führungsebene. Diese bereichsübergreifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Führungsteam-Mitglieder wissen, inwiefern die Pläne ihre Ziele und die ihrer Kollegen unterstützen.

Um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu erkennen, werden selbstverständlich auch Kennzahlen definiert. Diese werden bei Hoshin Kanri nicht als Kontrollinstrument verstanden. Sie werden vielmehr als Instrument zum Beurteilen und Steigern der eigenen Performance gesehen. Vereinbart wird in den Zielklausuren auch, wie reportet wird.

Nachdem so der Rahmen fixiert ist, werden die Ziele und Maßnahmen auf der Abteilungsebene erarbeitet. Danach finden erneut iterative Zielklausuren zwischen den Abteilungsleitern und dem jeweiligen Bereichsleiter statt. Dort werden die Ziele und Pläne abteilungsübergreifend überprüft, verabschiedet und mit Kennzahlen hinterlegt. Dieser Prozess der Kaskadierung und Entwicklung detaillierter Maßnahmenpläne zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Ebene erörtert ihre Ziele und Pläne mit der jeweils nächsthöheren Führungsebene, so dass ein durchgängiger Prozess entsteht.

Der Catchball-Prozess

Ein Merkmal von Hoshin Kanri ist: Alle Zielklausuren basieren auf dem Catchball-Prozess. Das heißt, in ihnen haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu „werfen“, bevor schließlich eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.

Eine Schlüsselrolle im Catchball-Prozess spielen die Führungskräfte. Sie sind es in der Regel gewohnt, mit ihren Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche unter vier Augen zu führen. Beim Hoshin- und Catchball-Prozess müssen sie jedoch die Ziele mit Teams diskutieren und alle Beteiligten auf die Ziele einschwören. Deshalb sollte der Catchball-Prozess erst aktiviert werden, wenn die Führungskräfte über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Phase 2: Do – Die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen

In vielen Unternehmen wird fleißig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig – auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert und die Mitarbeiter sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut.

Ein Ziel des Hoshin Prozesses ist, in der Organisation die erforderlichen (Leadership-)Fähigkeiten zu entwickeln, um Prozesse signifikant zu verbessern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Das setzt ein verändertes Führungsverständnis voraus. Deshalb orientiert sich die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen, die Hoshin Kanri praktizieren, meist am Lean Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen.
Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln.

Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.

Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln.

Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.

Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen.

Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.

Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.

In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Hilfsmittel A3-Report

Ein weiterer Grund, warum die Do-Phase oft scheitert, ist: Den Führungskräften und Mitarbeitern fehlen Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgeschäft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Bewährt hat es sich, komplexe Verbesserungsinitiativen mit A3-Reports zu managen und zu steuern.

Die A3-Reports gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück, der zu den Wegbereitern des Qualitätsmanagements zählt. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen und Strategien auf nur einem Blatt Papier darzustellen. Bei Toyota erwies sich das DIN-A3-Format als geeignet.

Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen. Er soll die Mitarbeiter dazu befähigen, denkend und lernend Probleme zu lösen. Ein A3-Report spiegelt den Denkprozess während der Problemlösung wider. Deshalb spricht man auch vom A3-Denken und vom A3-Prozess. Der A3-Report, der auf dem PDCA-Zyklus basiert, fördert ein klares, strukturiertes Denken und stimuliert den Lernprozess.

Dr. Daniela Kudernatsch
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Sie beschäftigte sich als eine der Ersten im deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung (Tel.: +49 (0)8170. 9 22 33; Mail: info@kudernatsch.com).

5 Kommentare

  1. Hallo!
    Darf ich den Artikel inklusive der tollen Abbildung in meiner Bachelor Arbeit verwenden? Ich finde die Abbildung sehr gut erklärt.
    Bitte um kurze Rückmeldung, vielen Dank!

    • Hallo Simona,

      es freut uns sehr, dass dir der Artikel inkl. Abbildung so gut gefällt und weiter hilft.
      Sehr gerne darfst du diesen (unter Nennung der Autorin) für deine Bachelorarbeit verwenden.

      Dabei viel Erfolg wünscht dir
      Tamara von unternehmer.de

      • Hallo Tamara!
        Super :-) Dankeschön! Natürlich scheint in meiner Arbeit die Quelle der Abbildung sowie die Autorin auf.

        LG Simona

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