Personalentwicklung im Mittelstand: firmeninterne Berater ausbilden

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Die Unterstützer auf ihre Aufgaben vorbereiten

Damit die ausgewählten Mitarbeiter ihre Funktion als (Part- oder Fulltime-)Berater sowie Umsetzungsbegleiter und -unterstützer erfüllen können, müssen sie jedoch das erforderliche Know-how haben. Sie müssen unter anderem Strategieumsetzungs- und Veränderungsprozesse planen, gestalten, managen und steuern können und die hierfür erforderlichen Methoden und Tools kennen.

Dieses Know-how und die für ihre praktische Arbeit erforderlichen Kompetenzen gilt es den ausgewählten Mitarbeitern in einer Beraterausbildung zu vermitteln. Diese muss ein anderes Design als eine Ausbildung für externe Berater haben, da firmeninterne Berater unter teils anderen Prämissen als Externe arbeiten. Sie operieren zum Beispiel als Mitglieder der Organisation stets im Spannungsfeld einerseits Unterstützer der Unternehmensführung und andererseits Unterstützer der Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein. Folglich muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Selbstverständnis, Standing und Know-how vermitteln, um in dieser Zwitterrolle stets souverän und professionell zu agieren.

Den Beratern das nötige Know-how vermitteln

Entsprechend sollte die Beraterausbildung konzipiert sein. Sie sollte den Teilnehmer unter anderem das erforderliche Know-how vermitteln, wie

  • Veränderungsprozesse in sozialen Systemen wie Unternehmen sowie bei Personen verlaufen,
  • mit welchen Problemen und Widerständen man in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses rechnen muss und wie man diese vermeiden und auflösen kann und
  • wie die von den Veränderungen direkt oder indirekt betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter gewonnen werden können und die Veränderungsenergie im Projektverlauf hoch gehalten werden kann.

Dabei müssen den Teilnehmern aber auch die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Berater und Umsetzungsbegleiter professionell wahrnehmen können. Das heißt, die Ausbildung sollte ihnen auch das Handwerkszeug vermitteln, um beispielsweise

  • strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunter zu brechen,
  • Maßnahmenpläne für deren Umsetzung zu entwerfen,
  • die Umsetzung zu steuern,
  • die Führungskräfte in fordernden Entscheidungs- und Führungssituationen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag zu coachen,
  • Risiken, aus denen Probleme werden können, frühzeitig zu erkennen und
  • (Interessen-)Konflikte, die sich im Rahmen von Changeprojekten stets ergeben, zu managen oder zu lösen.

Entwicklung erfordert Zeit

All diese Kompetenzen zu entwickeln, erfordert Zeit. Denn wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollte die Ausbildung modular aufgebaut sein und sich über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr erstrecken. Das hat den Vorteil, dass nach den einzelnen Modulen die gelernten Inhalte in der betrieblichen Praxis ausprobiert und eingeübt werden können. Im folgenden Baustein kann dann in der Lerngruppe reflektiert werden: Was hat sich in der Praxis (nicht) bewährt? Wo tauchten Schwierigkeiten auf? Und wo wäre eventuell ein verändertes Vorgehen sinnvoll?

Diese Reflektion im Team ist auch wichtig, damit bei den angehenden firmeninternen Beratern die Verhaltenssicherheit entsteht, die sie bei ihrer Arbeit in Changeprojekten brauchen. Denn in Changeprozessen prallen stets unterschiedliche Einschätzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich regelmäßig Widerstand, da es in Changeprojekten außer Gewinnern stets auch Personen und/oder Bereiche gibt, die sich zumindest als Verlierer empfinden. Folglich muss der Berater ein starkes Standing oder „Rückgrat“ haben, damit er nicht vom Kurs abweicht und sich zum Beispiel nicht von einzelnen Interessengruppen vereinnahmen lässt.

Solche starken Persönlichkeiten fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allmählich. Auch deshalb muss sich die Beraterausbildung über einen längeren Zeitraum erstrecken – unter anderem damit den künftigen firmeninternen Beratern mit der Lerngruppe ein „Forum“ zur Verfügung steht, das ihnen in ihrer Entwicklungsphase den Rücken stärkt.

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Hubert Hölzl
Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau; Tel.: 08382/5042814; Email: mail@fuehrungstrainer.net

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