Risikomanagement: Uwe Rühl im Experten-Interview

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Risikomanagement: Uwe Rühl im Experten-Interview

Krisen kommen oft schneller als gedacht. Experte Uwe Rühl hat bereits als Leiter einer Rettungsdienststelle, Paramedic und in der Terrorabwehr gearbeitet. Auch heute noch ist bei Krisen in Unternehmen auf ihn Verlass. Seine große Stärke liegt aber darin, mit Hilfe von Managementsystemen, Unternehmen im Vorfeld so aufzustellen, dass sie auch in Krisenzeiten sicher und stabil bleiben oder sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen.

Stichwort „Organizational Resilience“: Herr Rühl, welche konkreten Maßnahmen verbinden Sie mit dem Begriff?

Uwe Rühl: Resilienz ist ein integratives Konzept. Viele verschiedene Komponenten spielen in diesem Konzept mit: Es geht darum, Risiken vorauszusehen und zu bewerten und sich entsprechend vorzubereiten. Es geht darum, agil zu werden, um schnell und wirkungsvoll reagieren zu können und in der Lage zu sein, das Business unter (fast) allen Umständen aufrechtzuerhalten. Unternehmen müssen in Krisen überleben und sich danach erholen können. Produktive Gleichgewichtszustände müssen erreicht werden, dürfen aber nicht in Stagnation münden. Mithilfe von „Organizational Resilience“ werden Unternehmen ständig besser und vor allem anders – nach dem Motto: „Survive and Prosper“.

Die Resilienz muss dabei individuell modelliert werden, kann aber einem Schema folgen, wenn das flexibel genug aufgesetzt ist. Hier gibt es schon einige bestehende Standards, auf die wir zurückgreifen können. Mit ihnen können zum Beispiel ein funktionierendes Risiko- oder Krisenmanagement, ein Business-Continuity-Management oder die Informationssicherheit und die Cyber-Security geregelt werden. Gemeinsam können diese Standards heute schon in ein integriertes Managementsystem für organisationale Resilienz münden. Sie bilden aber lediglich die Basis. Sie müssen vor allem sinnvoll miteinander verknüpft und mit Leben gefüllt werden.

Aber die eine Norm, die unternehmerische Resilienz beschreiben soll, gibt es (noch) nicht. Der Status quo beschränkt sich auf Empfehlungen, Anleitungen und Grundsätze, die im British Standard 65000 beziehungsweise in der ISO 22316 (ISO = International Organization for Standardization) niedergelegt sind. Wie sagt man so schön: Die neue Norm ist ein Desiderat, also etwas Wünschenswertes, das es noch nicht gibt – aber nicht nur eines der Forschung, sondern eines der Realität, und zwar mit all ihren brutalen Anforderungen. Die gute Nachricht ist: Es wird kommen, denn die Normenwelt entwickelt sich kontinuierlich weiter.

Worauf muss ein Startup mehr achtgeben als ein KMU, um Krisen vorzubeugen?

Uwe Rühl: Startups sind immer besonders gefährdet durch ihre häufig geringe Kapitalausstattung. Ansonsten gilt: Bei äußeren Krisen hat eine instabile (agile) Organisation sowohl Vor- als auch Nachteile. Einerseits kann sie dank Improvisation und Anpassungsfähigkeit besser auf Veränderungen reagieren, andererseits können unklare Entscheidungsmechanismen im Krisenfall zum Problem werden.

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Organizational Resilience braucht im Idealfall Flexibilität und Stabilität. Gerade Krisensituationen benötigen manchmal eine klare „Command and Control“-Führung. Das heißt nicht, dass Unternehmen im Alltag auf diese Weise geführt werden sollten, aber in Krisensituationen ist es unabdingbar. Unklare Entscheidungswege, schwammige Rollendefinitionen sowie unklare Prioritäten können in einer Krisensituation verheerende Auswirkungen haben.

KMUs sind häufig mehr auf die Inhaberperson ausgerichtet, die dann auch in Krisensituationen den Ton angibt. Das kann immer dann gut gehen, wenn die Führungspersönlichkeit auch in Krisen führen kann. Verliert sie den Durchblick und wird panisch, hat auch das verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen.

Beispiel Thomas Cook: Welche Lehren lassen sich aus der (überraschenden?) Unternehmenspleite ziehen?

Uwe Rühl: Aus der Ferne betrachtet, ist das nicht immer so leicht zu bestimmen. Aber die Thomas-Cook-Pleite zeigt wieder, wie wichtig es ist, Markt- und Branchensignale frühzeitig zu erkennen, zu deuten, zu verstehen und darauf zu reagieren. Ich glaube, bei Thomas Cook wurden Fehler bei der Interpretation der Signale begangen. Thomas Cook hat die Veränderung im Verhalten der Reisenden zu spät erkannt. Dazu kommt, dass große, erfahrene Unternehmen behäbig werden können oder sogar komplett abstumpfen. Passiert uns Menschen ja auch gerne mal. Wir ruhen uns auf Lorbeeren aus, und dann verpassen wir den Anschluss. Oder wir vernachlässigen unsere Gesundheit und schwächen unser Immunsystem und der nächste Virus erwischt uns kalt.

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Ein Unternehmen funktioniert an dieser Stelle wie ein Körper und benötigt auch ein funktionierendes und anpassungsfähiges Immunsystem, das auf kleinste Veränderungen reagieren kann und ständig dazulernt. Denn ein gesunder Körper erkennt jede kleine Verletzung sofort und behandelt sie. Wenn dort Keime in den Körper gelangen, werden diese systematisch untersucht und darauf gezielt reagiert. Wenn der Körper den Eindringling kennt, greifen vorhandene Abwehrzellen an. Kennt der Körper den Neuling nicht, wird untersucht, zerlegt und ein Abwehrmechanismus gelernt.

In Unternehmen bilden wir dieses Immunsystem über Managementsysteme ab, die uns gezielte Reaktionen ermöglichen, aber auch die Basis für ständiges Lernen bilden. Dafür brauchen Unternehmen aber auch ständige Wachsamkeit und Leute, die nicht „betriebsblind“ sind. Ach ja, und ein Management, das sich traut, mutige Entscheidungen zu treffen.

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