7 Tipps für eine bessere variable Vergütung

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Eine leistungsstarke variable Vergütung im Außen- und Innendienst spielt heute als Wettbewerbsfaktor eine bedeutende Rolle: Sie hilft dabei, wichtige Ziele des Vertriebs sicherzustellen und sie motiviert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu anspruchsvollen Leistungen. Außerdem übt sie eine ausgesprochen hohe Anziehungskraft auf High Performer aus. Und sie macht eine bessere Selbststeuerung der Mitarbeiter möglich. Diese 7 Aspekte kennzeichnen eine gut gemachte variable Vergütung:

1. Vorwärtsorientierung

Die traditionelle variable Vergütung über Provisionen litt stets darunter, dass der Mitarbeiter den überwiegenden Teil seiner variablen Vergütung für die Basisleistung, das „Grundrauschen“ erhielt, anstatt diejenige Leistung vergütet zu bekommen, die im Fokus des aktuellen Jahres stand.

Oftmals wurden 90 Prozent der Provision für eine Leistung ausgegeben, die gar nicht mehr in Frage stand.

Dadurch bekam die traditionelle Provisionsvergütung einen ausgesprochen langweiligen Zuschnitt – die Mehrleistung des Mitarbeiters lohnte sich nicht mehr für ihn.

Dagegen findet moderne variable Vergütung nur noch im Bereich der guten Leistung statt (um das Ziel herum) und vergütet nicht mehr die Basisleistung des Mitarbeiters (dafür ist das Fixum da). Mit den Mitarbeitern werden Ziele zu zukünftigen Resultaten vereinbart; die variable Vergütung nimmt genau diese Ziele ins Visier.

2. Deckungsbeiträge rücken in den Fokus der variablen Vergütung

Ein deutlicher Trend der modernen variablen Vergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen, auch unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht bzw. beeinflussen kann und soll. Auf diese Weise wird die Sicherung des Unternehmensertrags bereits durch die variable Vergütung „an der Front“ des Unternehmens sichergestellt. Unternehmen, die dies bereits vollzogen haben, berichten von einer konsequenten Verteidigung der Verkaufspreise und einer bewussteren Fokussierung auf die ertragsstarken Produkte und Kunden.

3. Zielprämien anstelle von Provisionen

Mehr als 50 Prozent aller Außendienstmitarbeiter im deutschsprachigen Raum werden im Rahmen ihrer variablen Vergütung bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Provisionen vergütet. Mit Zielprämien lassen sich die Mitarbeiter ungleich besser führen und steuern.

4. Vergütung mehrerer Erfolgsfaktoren/KPI

Die moderne variable Vergütung konzentriert sich nicht mehr nur auf ein Leistungskriterium, wie z.B. Umsatz, sondern bezieht langfristige, strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken und den Erfolg von morgen sicherstellen sollen.

Diese moderne Variante der variablen Vergütung erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters auf konkrete Ziele zu lenken. Vergütet wird ganz bewusst nur noch der Dunstkreis der guten Leistung.

5. Variable Vergütung erfolgt für Teams

Mehr als 60 Prozent der Vertriebs-Innendienstmitarbeiter werden heute bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet.

Auch hier ersetzen Zielprämien die traditionellen und eher „langweiligen“ Provisionssysteme. Eine modern gestaltete variable Vergütung schafft damit keine „Insellösungen“ mehr, die sich ausschließlich auf den Außendienst konzentrieren, sondern gestaltet ganzheitliche Lösungen. Aber nicht nur der Innendienst wird in die variable Vergütung integriert, sondern gleichermaßen das Call-Center, das Produktmanagement, der Einkauf, der Service etc.

6. Spürbare variable Einkommensanteile

Die variable Vergütung wird nur dann Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter nehmen, wenn in der Vergütung spürbare Einkommensanteile variabel vergütet werden. Üblicherweise werden im Außendienst variable Einkommensanteile von 30 Prozent vergütet. Höhere variable Anteile sind aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich. Niedrigere variable Anteile am Gesamteinkommen erweisen sich erfahrungsgemäß nicht als besonders motivierend. Im Vertriebs-Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen in aller Regel bei 15 Prozent.

7. Auch „weiche“ Kriterien werden in die variable Vergütung eingebaut

Die variable Vergütung möchte die Vertriebsmitarbeiter langfristig führen und steuern. Deshalb bezieht die moderne variable Vergütung auch Verhaltens- und Kompetenzkriterien des Mitarbeiters ein. Damit soll der zukünftige Erfolg des Mitarbeiters sichergestellt werden. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll auf diese Weise durch die variable Vergütung gefördert werden.

Solche „weichen“ Vergütungskriterien sind im Prinzip nicht mehr zählbar oder messbar, sondern sie müssen von der Führungskraft des Mitarbeiters beurteilt werden. Ihnen kommt in der aktuellen variablen Vergütung allerdings eine hohe Bedeutung zu. Dabei ist zu beachten, dass diese „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung sehr konkret sein müssen, also nicht mehr interpretationsbedürftig sein dürfen (also z.B. „Pflege CRM-System“ anstatt „Teamfähigkeit“).

Sofern diese Aspekte in der Gestaltung der variablen Vergütung beachtet werden, wird das Vergütungssystem zu einem wirklich motivierenden Führungs- und Steuerungsinstrument. So erfahren die Mitarbeiter im Vertrieb, wo die eigentlich wichtigen Schwerpunkte in der täglichen Arbeit zu legen sind. Außerdem lohnt sich Mehrleistung nachhaltig.

Dr. Heinz-Peter Kieser
Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

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