Quo vadis Training und Beratung im Vertrieb

Trend zur Individualisierung der Weiterbildung

Das erklärt für Hans-Werner Bormann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fachpresse häufig konstatiert. Der Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden spricht jedoch lieber von einer „Individualisierung der Weiterbildung“. Denn faktisch würden unter dem Begriff „Coaching“ zahlreiche Fördermaßnahmen subsummiert , die alle darauf abzielen, dass beispielsweise die Verkäufer eines Unternehmens die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenständig ihren Lernbedarf zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann, neben dem klassischen Training-on-the-job, solche Stichworte wie Mentorenprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Maßnahmen zum Kompetenzauf- und -ausbau boomen, während das klassische Training an Bedeutung verliert. „Zumindest in der Form, dass die Mitarbeiter sozusagen auf Vorrat geschult werden – gemäß der Maxime ‚Training schadet nie‘“, schränkt Julia Voss ein.

Damit bezieht sich die Geschäftsführerin des Trainings- unternehmen Voss+Partner, auf einen weiteren Punkt den alle Berater konstatieren: Die Weiterbildung erfolgt heute stets bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein Unternehmen möchte sich neue Märkte oder Kundengruppen erschließen. Oder ein Industrieunternehmen möchte mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen. Oder ein Dienstleister möchte seine Gewinnmarge steigern. Das heißt, die übergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unternehmen dieses Ziel – und zwar in der Regel in einer möglichst kurzen Zeit?

Aus Beratern werden Problemlöser

Deutlich spürt Michael Reichl diesen Wandel an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen eintreffen. Bis vor vier, fünf Jahren erhielt es noch oft Anfragen wie: „Wir möchten ein Training zum Thema Einwandbehandlung durchführen. Bitte unterbreiten Sie uns ein Angebot.“ Solche Anfragen erhielt im-prove in den letzten Jahren fast nicht mehr. Stattdessen lauten die Anfragen nun zum Beispiel: „Wir spüren immer stärker die Konkurrenz der Direkt-Versicherungen. Deshalb suchen wir einen Ansatz, wie wir ….Könnten Sie uns einen Lösungsvorschlag unterbreiten, wie wir ….“

Das Entwickeln solcher Lösungsvorschläge setzt bei externen Beratern ein verändertes Kompetenz-Profil voraus. Sie müssen das Geschäft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie müssen zum Beispiel wissen, dass sich die Vertriebskonzepte von Konzernen nur bedingt auf den Mittelstand übertragen lassen. Oder dass der Verkauf von Konsumgütern anders als der Verkauf von Investitionsgütern funktioniert. Oder dass selbstständige Handelsvertreter im Außendienst meist anders „ticken“ als angestellte Verkäufer. Ohne diese Branchen- oder Felderfahrung werden Vertriebsberater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Dafür ist der Veränderungsdruck in ihnen zu hoch.

Doch nicht nur dies. Der Veränderungsbedarf ist vielfach auch zu groß, um ihn mit externen Beratern allein zu decken. Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb feilen sie an Konzepten, wie sie mehr Kompetenz in Sachen Changemanagement im eigenen Haus aufbauen können; des Weiteren an Konzepten, wie sie ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag jobbegleitend schulen können. Entsprechend boomen Change- sowie Vertriebs- und Sales-Coachausbildungen; des Weiteren Train-the-trainer-Ausbildungen für Führungskräfte und erfahrene Vertriebsmitarbeiter.

Führung muss sich neu definieren

Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die Führungskräfte. Denn ihre Funktion hat sich laut Julia Voss stark gewandelt. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, dafür zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt – also die erforderlichen Umsätze erzielt werden. Zusätzlich müssen sie aber die strategischen Vorgaben auf der Vertriebsebene umsetzen. Und zunehmend entwickelt es sich zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei ihren Mitarbeiter anzustoßen und zu begleiten.

Diese veränderte Funktion verunsichert viele Führungskräfte im Vertrieb – auch weil in dem gewandelten Unternehmensumfeld viele klassische Führungsinstrumente an ihre Grenzen stoßen. Als Beispiel nennt Christian Herlan das „Führen mit Zielen“. Herlan sammelt die Erfahrung: „Das Marktumfeld vieler Unternehmen ändert sich heute so rasch, dass es nicht mehr genügt, sich ein, zwei Mal pro Jahr mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren.“ Die Führungskräfte müssten heute vielmehr in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, um deren Arbeit und Verhalten bei Bedarf neu zu justieren.