Führungsturbo: Ein Chef repariert keine Laptops (Teil III)

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Führungsturbo: Ein Chef repariert keine Laptops (Teil III)
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Es gibt UnternehmerInnen, die ihr Business als reine Herzensangelegenheit gründen. Sie möchten am liebsten alle Entscheidungen selbst treffen und umsetzen. Das Problem dabei: Wer so an die Sache rangeht, fährt mit angezogener Handbremse und limitiert sein Wachstumspotenzial. Eine Firma ist weder Selbstzweck noch Spaßprojekt. Wer wirklich profitabel wirtschaften will, muss vor allem eins: sich aus dem Tagesgeschäft zurückziehen.

Über Erfolg oder Pleite eines Unternehmens entscheidet oft folgende Frage: Wie profitabel können Aufträge sein, wenn sie den Chef oder die Chefin regelmäßig von anderen wichtigen Aufgaben abhalten? In manchen Firmen kippt die Sache so extrem, dass InhaberInnen erst zu ihren eigentlichen Jobs kommen, wenn das Team die Computer runterfährt, der letzte Kunde lächelt und die Ladentür ins Schloss fällt. Erst spät abends oder am Wochenende starten sie mit Quartalsplanungen oder strategischen Überlegungen. Das ist kein Zustand. Solche Arbeitszeiten waren bei vielen der Grund, sich überhaupt selbstständig zu machen …

Häufig packen GründerInnen dort mit an, wo sie nicht sollten. Nicht ohne Grund steht zum Beispiel beim Militär der Offizier abseits der Truppe und überwacht, steuert und koordiniert die Übungen, statt mitten im Geschehen Stacheldrahtzäune aufzurollen, Gräben auszuheben oder die Verpflegung der Mannschaft zu verteilen. Hier gilt die Devise: „Wer selbst arbeitet, gefährdet das Leben seiner Kameraden!“ Schließlich kann ein im Kleinkram versunkener Hauptmann weder einen Angriff von außen rechtzeitig bemerken noch die Verteidigung sicherstellen oder steuern.

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Natürlich geht es im Unternehmensalltag nicht um Leben und Tod, allerdings aber um das Überleben des Betriebs. Wer behält den Überblick, wenn UnternehmerInnen selbst Päckchen etikettieren, Autos reparieren, Software füttern oder bei KundInnen Maße nehmen? Folgender Führungsturbo, der dein Geschäft nachhaltig verändert, pusht es gleichzeitig extrem nach vorne:

Zieh dich als Kopf der Truppe möglichst früh aus dem Daily Business zurück.

Wer wirtschaftlich denkt, kümmert sich nicht um Aufgaben, für die er seine MitarbeiterInnen bezahlt. Stattdessen konzentriert er sich ausschließlich darauf, das Geschäft zu optimieren und weiterzuentwickeln. Aufstrebende InhaberInnen widmen sich Wachstum, Strategien, Prozessen sowie Kundenstruktur, Preispolitik und Talentsuche.

Mitarbeiter nach vorne

Im Gegensatz zu GeschäftsführerInnen oder Kleinstselbstständigen beobachten UnternehmerInnen ihr Business jederzeit von oben. Sie greifen nur ein, wenn etwas den Weg zu einer dominierenden Marktstellung gefährdet. Das fängt zum Beispiel damit an, dass InhaberInnen keine Visitenkarten zu Neukundenterminen mitnehmen. Kein Klient bekommt die mobile Rufnummer des Unternehmers und schon gar keine „Chefbetreuung“. Von Anfang an muss allen Seiten klar sein, dass der führende Kopf keine Kundenmails liest oder beantwortet. Wollen AbnehmerInnen etwas auf Ebene der Geschäftsführung besprechen, erfolgt die Kontaktaufnahme stets übers Team.

Sowohl für B2B- als auch für B2C-Unternehmen gilt: Sie brauchen Menschen mit Entscheidungskompetenz, ein selbstgesteuertes, autark-funktionierendes Team, das Chef oder Chefin den Rücken freihält. UnternehmerInnen können zu solch einer Crew beitragen, indem sie klug führen, statt es zu verschleißen, sprich: gezielt fördern und deren Selbstbewusstsein stärken. MitarbeiterInnen wachsen mit ihren Aufgaben und lieben eigene Verantwortungsräume. Job der UnternehmerInnen ist daher, ihre MitwirkerInnen zu autorisieren, eigene Entscheidungen zu treffen. Sonst verharren die KollegInnen in Lustlosigkeit oder Angststarre. Dazu gehört auch, gelegentliche Fehler als Lernchancen zu akzeptieren. Nur so finden Menschen von der Auftragsplanung über die Durchführung bis hin zu Rückfragen und Reklamationen eigenständig Lösungen – ohne dass das Projekt den obersten Schreibtisch passieren muss.

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Brandschutz statt Feuerwehr

Damit das nicht ins Auge geht, müssen UnternehmerInnen sprichwörtlich Brandschutz betreiben, statt dauernd Brände zu löschen. Man kennt es ja: Manchmal brennt die Luft – zu viele Aufgaben, kranke MitarbeiterInnen, doppelte Deadlines. Viele reagieren dann hektisch, verteilen Aufgaben aus dem Stegreif, improvisieren am Smartphone – alles nur, um die vielen betrieblichen Feuerherde kleinzuhalten. Das Gegenmittel für wuchernde Aufgaben heißt Feuerschutz, sprich: Standards und Prozesse entwickeln, um Notsituationen zu vermeiden, überflüssige Aufgaben rausschmeißen, Abläufe entschlacken, MitarbeiterInnen befähigen. Dann bleibt auch Zeit, neue Ideen aufzuspüren, Kontakte zu knüpfen und Wachstum zu planen – damit das Unternehmen so aufgestellt ist, dass erst gar keine Glut entfacht. Falls doch mal der Kessel spontan unter Druck gerät, gilt die Empfehlung: Vertrau deinem Team. Ob du als ChefIn jetzt im Urlaub erreichbar bist oder nicht, ändert gar nichts. Außerdem:

Nur wer sein Team auch in Krisensituationen frei laufen lässt, gibt ihm die Möglichkeit, daraus zu lernen.

Natürlich können GründerInnen sich nicht von Stunde 0 an völlig aus dem Tagesgeschäft zurückziehen. Vorher muss das Business effizient stehen und es braucht eine eigenverantwortliche Crew. Jeder sollte die eigene Firma so planen, als ob er sie am Ende verkaufen will – auch wenn er das bisher nicht vorhat. Die Struktur sieht dann von Anfang an Arbeitsteilung vor, das Organigramm steht von Beginn an auf dem Kopf – Kunde oben, InhaberIn unten. Läuft alles wie am Schnürchen, ohne dass der erste Mann oder die erste Frau dauernd ins Räderwerk greift, kann der Rückzug starten. Mit gut organisierten Prozessen lässt sich ein Unternehmen so sogar mitten in der Coronakrise profitabel verkaufen.

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Profit schafft Entscheidungsspielraum

So groß die Liebe zum eigenen Herzensbusiness auch sein mag, moderne UnternehmerInnen machen sich trotzdem frei von einer „Ohne mich läuft nichts“-Attitüde. Oft steht das eigene Ego im Weg.

Wer sich selbst zum Nadelöhr macht, darf sich nicht wundern, wenn der Laden stehenbleibt, sobald dieser Engpass verstopft.

Noch mehr Betriebe leiden unter dem zweiten und größeren Problem: mangelnde Profitabilität. Klein- und mittelständische UnternehmerInnen können sich nur aus dem Tagesgeschäft zurückziehen, wenn das Business Profit abwirft. Die Lösung lautet aber nicht, als ChefIn mehr zu arbeiten, sondern, strategische Dinge zu verändern.

Wer sein Unternehmen als Ganzes voranbringen will, muss liquide bleiben. Wer genug Puffer auf der Bank hat, kann das Business umstellen, flexibel optimieren, ausprobieren, Zeitfresser ablehnen und Reklamationen locker nehmen. Nur dann können MitarbeiterInnen Fehler machen, ohne dass es den Todesstoß fürs Unternehmen bedeutet. InhaberInnen können unpassende KundInnen ziehen lassen, die das Budget schröpfen, respektlos agieren oder sich nicht auf Spielregeln einlassen. Profit schafft Entscheidungsspielraum – und ist somit der Schlüssel für Wachstum.

Philip Semmelroth
Philip Semmelroth hilft Firmen, profitabler zu werden. Über viele Jahre entwickelte er in seinem IT-Unternehmen die 3P-Strategie; eine Methodik, die Mitarbeiter leistungsfähiger, Prozesse effizienter und Vertriebserfolge planbar macht. Nach 22 Jahren verkaufte er sein Unternehmen erfolgreich an einen Investor, hält heute Keynotes und führt Coachings durch, um andere bei der Transformation zu einem vertriebsfokussierten Business zu unterstützen. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen aus verschiedensten Branchen, er arbeitet national und international.

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