Viele Unternehmen stehen aufgrund der pandemischen Auswirkungen vor großen Herausforderungen. Als wäre die Krise nicht schon genug, schreitet die digitale Transformation weiter voran und der globale Wettbewerb nimmt zu. Und obendrein müssen die Unternehmen mit dem Risiko namens Klimawandel umgehen lernen und ihre Geschäftsmodelle entsprechend anpassen. Der Druck wächst allerorten, disruptive Lösungen und Innovationsmanagement sind gefragt.

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Nun ist es so, dass viele Unternehmen noch nicht in ausreichendem Maße Lösungen präsentieren. Ein Großteil der Innovationsvorhaben schlägt fehl, die Innovationsfähigkeit ging in den meisten Unternehmen zuletzt sogar zurück. Nachhaltigen Innovationserfolg und somit langfristige Wettbewerbsfähigkeit erzielen nur sehr wenige Unternehmen. Darunter sind primär Technologie-Konzerne oder eher junge Unternehmen mit einer ausgeprägten Innovationskultur und Mut zu radikalem Wandel.

Vier Dimensionen des Scheiterns

Schaut man genauer auf die Unternehmen, so fällt auf, dass der Großteil Innovationen eher zufällig, passiv reagierend oder rein über Kooperationen managt. Das ist insofern überraschend, als dass in Bezug auf die Innovationsausgaben oftmals große Anstrengungen unternommen werden. Grundsätzlich lassen sich im Zuge des Scheiterns von Innovationsvorhaben vier Dimensionen erkennen:

1. Fehlende Innovationsfähigkeit, die man auf unzureichende strategische Verankerung oder Disruption der Strategie durch Covid-19 zurückführen kann. Oder es fehlt an Budget, (digitaler) Infrastruktur und Ressourcen. Auch Bürokratie, Lobbyismus und restriktive Gesetzgebung sind mögliche Ursachen.
2. Kein nachhaltiger Innovationserfolg aufgrund von unzureichenden Prozessen und Strukturen, fehlendem Monitoring und einem schwer messbaren Innovationsnutzen. Die Orientierung folgt am Kunden vorbei. Häufig werden Ressourcen auch kurzfristig anderweitig eingesetzt (“Brände löschen”).
3. Mangelnde Innovationsbereitschaft, da es keine Vorbilder im (Top-)Management gibt, die Kreativitäts- und Gestaltungsfreiräume geben. Problemorientierung und Perfektionismus herrschen stattdessen vor. Außerdem fehlen die Risikobereitschaft, das Commitment.
4. Kein glaubwürdiges Innovationsimage, da ein FuE-Netzwerk (Forschung und Entwicklung) fehlt, Innovationen nicht auf Awards und Events positioniert oder im Employer Branding berücksichtigt werden und es oft generell an Kommunikation mangelt. Vielen Unternehmen fällt auch die Schätzung des Einflusses auf den Markenwert schwer.

Verankerung eines ganzheitlichen Innovationsmanagements

Unternehmen, die es dabei nicht belassen und Gegenmaßnahmen ergreifen wollen, sollten frühzeitig anfangen, ein ganzheitliches Innovationsmanagement aufzusetzen. Sowohl jedes mittelständische Unternehmen als auch jeder Großkonzern kann sofort damit beginnen. Die Einführung einer Innovationskultur benötigt zwar Zeit, es lohnt sich aber, den Status Quo zu hinterfragen.

Zu einer starken Innovationskultur gelangen Unternehmen, die ihre MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt stellen. Die, die über die gezielte Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensmustern die Menschen im Unternehmen dazu ermutigen, neue Wege zu gehen und Fehlschläge als Anlass für Lernprozesse betrachten. Und die, die gleichzeitig deren kreative Leistungen würdigen.

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Die Belegschaft ihrerseits muss hingegen:

• Offen für das Neue und Unbekannte sein
• Aus Fehlern lernen
• Im Team arbeiten
• Andere Meinungen respektieren

8 Säulen des Innovationsmanagements

Sie übernehmen Verantwortung für ihre Handlungen und zeigen Risikobereitschaft. Damit die Verankerung von einem holistischen Innovationsmanagement im Unternehmen gelingt, muss es auf acht Säulen aufbauen:

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1. Strategie: Um eine Innovationskultur leben zu können, sind klar formulierte Normen und Prinzipien für die Handlungsorientierung sowie eine transparente Erwartungshaltung unabdingbar. Es braucht ein gemeinsames Verständnis und eine Perspektivenangleichung.
2. Engagement: Innovation sollte unternehmensweit ein Thema sein, denn nur die fortwährende Auseinandersetzung sichert die Präsenz des Themas im Arbeitsalltag wie auch eine lebendige Innovationskultur.
3. Enablement: Die Befähigung der Führungskräfte sowie der MitarbeiterInnen ist wichtig, damit sie für Unsicherheiten und kritische Situationen gewappnet sind. Es bedeutet auch, für Innovation als maßgeblichen Werttreiber zu sensibilisieren.
4. Change-Netzwerk: Es braucht ein Netzwerk, dessen MitgliederInnen aktiv in die Veränderung einbezogen werden sollten. Das Netzwerk dient als Ideengeber und Treiber des kulturellen Wandels, die MitgliederInnen als Ansprechpartner und Vorbilder.
5. Prozesse: Innovation sollte als strategische und operative Steuerungsgröße in Prozessen verankert werden.
6. Strukturen: Eine wirkungsvolle Innovationskultur findet die Balance zwischen einer starken Governance-Struktur und den benötigten Freiräumen.
7. Monitoring: Innovationskultur bedeutet Projekt- und Programm-Management, das heißt die erfolgreiche Umsetzung eines klaren Plans „on target, on time, on budget“.
8. Kommunikation: Innovationen sollten transparent kommuniziert werden, um dadurch die Motivation der MitarbeiterInnen zu fördern, kreativ zu sein, Ideen zu generieren und darüber in einen offenen Dialog mit allen Stakeholdern einzusteigen.

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