Der Kitt erfolgreicher Teams: Führen durch fruchtbare Beziehungen

Einige ManagerInnen haben Händchen für Dinge, Prozesse und für die Organisation, aber mit zwischenmenschlichen Beziehungen tun sie sich schwer. Sie fragen sich: „Was haben die nur alle. Es ist doch ganz logisch, was ich erwarte. Wieso ziehen die nicht mit und beklagen sich sogar noch, dass ich zu kalt rüberkomme?“

So ergeht es vielen Führungskräften, die mit großem Engagement, aber viel logischem Kalkül für den Erfolg ihres Unternehmens kämpfen. Obwohl alles exzellent begründet ist, was sie sagen und tun, machen ihre Leute Dienst nach Vorschrift, fühlen sich überfordert, übergangen und bevormundet. Solche Führungskräfte sind wie Magnete, die ihren MitarbeiterInnen den falschen Pol zuwenden. Ihre Kraft stößt ab, statt anzuziehen und sie bleiben Fremdkörper in ihren Teams.

Fruchtbare Beziehungen: Der Kitt erfolgreicher Teams

Fruchtbare Beziehungen sind der Kitt, der Menschen verbindet. Ohne sie scheitern alle Versuche der Führung, mit Purpose einen Sinn zu stiften, Energie in anderen zu entfachen, die Stärken von Menschen heraus zu kitzeln oder einen Wachtsums-Mindset in ihnen zu erzeugen. Wie aber „geht“ Beziehung? Gibt es ein Geheimrezept? Leider nein, aber die gute Nachricht ist: Man kann daran arbeiten.

Eine Umfrage von Proscis Best Practices im Jahr 2018 befragte fast 1800 Führungskräfte nach den idealen Attributen eines Projektsponsors. Fünf Aspekte stachen heraus. Die folgenden schriftlichen Reflexionen beginnen jeweils mit einer Selbsteinschätzung auf einer Skala von 1 bis 10, und es empfiehlt sich, den eigenen Wert mit einem Feedback des Umfelds abzugleichen.

1. Stark kommunizieren

Ich erkläre gut und verständlich und bin in der Lage, deutlich zu machen, warum dieses Vorgehen oder diese Veränderung notwendig sind.

• Wie weit bin ich auf der Skala? Welche vier persönlichen Beispiele haben meine Kommunikationsfähigkeit gezeigt? Wie habe ich konkret kommuniziert?

2. Andere mitnehmen

• Ich schaffe Einsatzbereitschaft durch Leidenschaft und Enthusiasmus.
• Wie weit bin ich? Wer ist mein Vorbild, wenn es darum geht, andere für Aufgaben und Veränderungen zu begeistern, und warum genau ist es diese Person?

3. Engagiert und involviert sein

• Ich bin während des gesamten Prozesses engagiert und involviert.
• Wie weit bin ich? Was habe ich in vier konkreten Beispielen getan, in denen ich starkes Engagement und hohe Beteiligung an den Tag gelegt habe?

4. Jederzeit sichtbar sein

• Ich bin sichtbar, wirke unterstützend und lasse meinen Worten Taten folgen.
• Wie weit bin ich? Was habe ich in vier konkreten Beispielen getan, in denen ich mich gezeigt habe, in denen ich den anderen beigestanden habe und in denen auf meine Zusagen und Ankündigungen Verlass gewesen ist?

5. Sich verfügbar zeigen

• Ich bin zugänglich und verfügbar, nehme an Meetings teil und widme mich den angeschobenen Aufgaben und Veränderungen.
• Wie weit bin ich? Was habe ich in vier persönlichen Beispielen getan, mit dem ich meine Zugänglichkeit und Verfügbarkeit bewiesen habe?

Was will ich ändern? Von wem kann ich lernen?

In diesem zweiten Schritt offenbart sich, warum die Beurteilung durch andere hilfreich ist. Es gilt, zu jedem der fünf Punkte die Erkenntnisse und gegebenenfalls das Feedback zu erfassen und sich schriftlich zu fragen:

• Was will ich ändern?
• Von wem kann ich das lernen, wer kann mich unterstützen?
• Was unternehme ich, um diesen Prozess in Gang zu bringen?

Die praktischen Aspekte des „Was tue ich dafür“ sorgen für innere Selbstverpflichtung und geben einen Weg vor – getreu dem Sprichwort: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“

Wie kommuniziere ich?

Beziehungen basieren auf gelingender Kommunikation, und wer eine gesunde und fruchtbare Beziehung sucht, muss passend kommunizieren. Es versteht sich, dass dabei positive Aussagen und konstruktive Diskussionen eine besondere Rolle spielen.

Professor Marcial Losada von der University of Michigan fand heraus, dass Top-Teams in der Menge positiver Aussagen gegenüber negativen Aussagen, weniger gute Teams übertrafen. Die Spitze kam auf ein 6:1-Verhältnis bei den Aussagen, der Durchschnitt auf 2:1 und der Rest auf 2:5. Außerdem wiesen sie einen starken Vorrang offener Fragen gegenüber geschlossenen Fragen auf. Bei den offenen Fragen hieß es 1:1 bei den Besten, 7:10 im Mittelfeld und sogar 1:20 bei den Schusslichtern.     

• Führe bei den kommenden Meetings eine Strichliste über die Aussagen und Fragen.
• Fasse danach zusammen: Welche positiven Aussagen und offenen Fragen haben mich besonders bewegt? Was kann ich für daraus lernen und künftig umsetzen? 

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Positive Gefühle = Leistungsfreude

Nach Dr. Barbara Fredrickson, einer preisgekrönten Vertreterin der Positiven Psychologie, schütten positive Gefühle Glückshormone aus und erhöhen den Optimismus und die Leistungsfähigkeit des Gehirns.

Stress hingegen schüttet Kortisol aus und blockiert das kreative und lösungsorientierte Denken sowie die Fähigkeit, sachliche Entscheidungen zu fällen.

Die Forschungsergebnisse des Neurowissenschaftlers Dr. Anthony Suchman bestätigen diese Erkenntnisse. Suchmann erforschte jahrelang das Verhalten von Ärztinnen und Ärzten und seine Auswirkung auf ihre PatientInnen. Er erkannte, das Stress in einem Gespräch zwangsläufig Konflikte auslöst, die den Kontakt blitzschnell in eine Abwärtsspirale ziehen. Suchmans Modell – der PEARLS Ansatz – liefert sechs zentrale Hebel, mit denen sich die Stimmung der Menschen im Umfeld heben und fruchtbare Beziehungen gestalten lassen:

• Partnerschaft: den Wir-Fokus herausstellen und betonen
• Empathie: sich in die Lage der anderen einfühlen
• Anerkennung: wertschätzen, was andere leisten
• Respekt: die Kompetenz und Würde des anderen achten
• Legitimation: das Recht anderer stärken, zu ihren Gefühlen zu stehen
• Support: jeden in der Erreichung seiner Ziele unterstützen

Auch hier ist es wieder gut und wichtig, sich diese Aspekte am besten schriftlich zu vergegenwärtigen:

• Was sind meine Beispiele?
• Wo habe ich glücklich, wo unglücklich agiert?
• Wie kann ich an mir arbeiten und besser darin werden?

Beziehungen pflegen: Einen Plan machen

Eine motivierende und positive Stimmung im Team zu gestalten, basiert zuerst auf Bewusstmachung der Wirklichkeit. Dies schriftlich zu fixieren hilft, weil das Bauchgefühl oft trügt und weil das Niederschreiben die Reflexion stimuliert. Danach gilt es einen konkreten Plan zu machen:

• Was möchte ich konkret verbessern?
• Was werde ich dafür tun?
• Wenn möchte ich dabei mit ins Boot holen?
• Wann fange ich an?   

Wie gesehen, sind fruchtbare Beziehungen zu MitarbeiterInnen, KollegInnen und Vorgesetzten weder Glückssache noch etwas, an dem man nicht arbeiten kann. Wer es versucht und wem es gelingt, wird durch gesunde Beziehungen auf ein neues Führungsniveau gelangen.

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