Was Führungskräfte aus der Corona-Krise lernen können

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Was Führungskräfte aus der Corona-Krise lernen können
© Andrey Kiselev – stock.adobe.com

Geschäfte brechen massenhaft ein, Trainings-Veranstaltungen müssen abgesagt und Beratungs-Projekte verschoben werden: Corona trifft viele hart. Doch es muss nun irgendwie weitergehen, am besten, indem man nun mit etwas Abstand einen Blick auf die Krise wirft und überlegt, welche Anregungen für Führungskräfte im Umgang mit einer derartigen Herausforderung gewonnen werden können.

1. Den Laden am Laufen halten: Schneller Fokus auf das Wesentliche

Viele Unternehmen haben in der Krise gelernt, sich ganz schnell auf zwei wesentliche Aspekte für das Überleben zu konzentrieren:

  • Welche Möglichkeiten haben wir, Kosten zu drücken, zu verschieben, Schuldendienste neu aufzustellen, staatliche Unterstützung zu beantragen?
  • Was können wir gut? Und wie können wir uns bei unseren Kunden im Gespräch halten und ihnen trotz Verboten/Einschränkungen vielleicht etwas bieten (es konnte viel Kreativität beobachtet werden, wie etwa Essen „to go“ von eigentlich geschlossenen Restaurants).

Damit eng verknüpft war das Überwinden bisheriger Prozesse und mancher Regeln, um schneller zu Entscheidungen zu kommen bzw. schneller und klarer handeln zu können. In manchen Fällen half auch der Austausch mit anderen Betroffenen, weil man sich dann nicht mehr allein fühlte und in gewisser Weise Solidarität empfand (was sich ja insgesamt in den letzten Monaten stark zeigte) und weil dort auch neue Ideen entstanden. Mitnehmen kann man also:

Was braucht man mindestens, um die nächste Zeit überleben zu können? Und was kann man tun, um einerseits weiterhin Kontakt mit den Kunden zu halten und ihnen andererseits mit abgewandelten oder neuen Angeboten zu bedienen, teilweise auch zu überraschen?

Dies trifft auf neue Ansprüche an Führung unter agilen Bedingungen: Führung sollte eher ruhig agieren, beruhigen können und dazu beitragen, dass Situationen offen angesprochen und gemeinsam durchdacht werden können. Dass man sich auf das Wesentliche fokussiert und einen Raum schafft – gegebenenfalls mit verteilten Rollen –, in dem Ideen entwickelt und ihre Effekte abgewogen werden. Anschließend wird entschieden und das Handeln ausgewertet (Feedback-Schleifen), um die nächsten Schritte zu klären.

Natürlich braucht es die Bereitschaft, Risiken einzugehen, mutig zu sein und sich auch dann, wenn eine Maßnahme nicht hilfreich bzw. erfolgreich war, dem zu stellen und die Verantwortung zu übernehmen.

Irritation, Ärger und andere Gefühlslagen haben ihren Platz – ebenso wie unterschiedliche Sichtweisen: Denke immer daran, dass genau das oft der Ausgangspunkt für die zündende Idee ist. Und so entsteht auch gegenseitiges Vertrauen und damit das für das Überleben wichtige „Wir schaffen das“.

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2. Krise, mangelnde Fakten und neues Erleben

Wie wir das von unserem Führungspersonal in der Regierung kennen, wurden erste Signale zur Ausbreitung und Gefährlichkeit des Virus sehr spät (circa 2-3 Monate nach dem ersten Hinweis von Medizinern) ernstgenommen und dann – nochmal mit Verzögerung – an uns Bürger weitergegeben. Und dann zunächst noch in verharmlosender Art und Weise. In der Hoffnung, man könne so weitermachen wie bisher. Das hat zu Beginn zu Verunsicherung und Vertrauensverlust geführt.

Dann haben aber diverse Akteure verstanden, wie schnell das Virus um sich greift und welche Gefahren sich für die Gesundheit der Menschen und für das Gesundheitssystem daraus ergeben: Von nun an gab es täglich eine Pressekonferenz des Gesundheitsministers in Begleitung von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern des Robert-Koch-Instituts – ergänzt durch unzählige Informationssendungen zum (besonderen) Virus, zum (unklaren) Krankheitsverlauf mit teilweise ebenso unklaren mittel- und langfristigen Folgewirkungen, zum Gesundheitssystem und seinen Möglichkeiten sowie zur Medikamenten-Entwicklung: Wie lange dauert die Entwicklung eines Impfstoffs? Wie abhängig sind wir bei welchen Rohstoffen?

Was kann man aus der Corona-Krise lernen?

Unklarheit haben wir Menschen nicht gerne: Wir empfinden dabei Angst, Unsicherheit und reagieren mit Panik oder Lähmung – oder total rational (je nach Typ). Oft wird dies in der Führungsliteratur als „neue Herausforderung“ deklariert: dass man unter agilen oder digitalen Bedingungen mehr mit Unklarheiten klarkommen müsse. Es scheint zu helfen, wenn man sich klarmacht, was man in dieser Situation mindestens erreichen (Senkung der Infektionsquote) und auf jeden Fall vermeiden will (weiterhin exponentiell steigende Infektionszahlen und Überlastung des Gesundheitssystems). Es scheint auch zu helfen, wenn man die mangelnden Fakten über Probehandeln erzeugt und sich die Erkenntnisse dazu immer wieder klarmacht (in diesem Fall mit Hilfe von erfahrenen Fachleuten).

Man sollte sich diese Situation mit Hilfe der Stacey-Matrix klarmachen: Dort wird deutlich, dass wir uns mit unserem Handeln an der Grenze zwischen Complex und Chaos befinden und wir insofern davon ausgehen können, dass klassische Management-Konzepte mit dem 3-Schritt „Analyse – Planung – Controlling“ scheitern werden.

Infografik: Stacey-Matrix

Infografik: Stacey-Matrix
Ralph Stacey, Strategic Management and Organisational Dynamics, The Challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organisations, 7th ed, Pearson, 2015.

Vielmehr braucht man ein Konzept wie oben beschrieben – erst gemeinsame Orientierung für die ersten Schritte herstellen, dann Probehandeln, um überprüfbare Fakten zu schaffen: Wie hat sich die Situation verändert? Inwieweit war unser Handeln dafür maßgebend? Darauf folgt die gemeinsame Auswertung und Abwägung der Konsequenzen für die nächsten Schritte: Hypothesen bilden, Szenarien bauen, Folgewirkungen beachten.

Damit verbunden ist das Denken „out of the box“, sprich: sich mit den Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten neu zu beschäftigen – und diesmal nicht nur unter Kostengesichtspunkten, sondern unter dem Aspekt „schnelle Handlungsfähigkeit“ und „Abhängigkeiten reduzieren“. Führung sollte an dieser Stelle aber verstehen, dass sie sowieso nicht alles selbst machen kann, sondern dass sie zukünftig mehr auf den Einsatz „dezentraler Intelligenz“ setzen sollte und kann. Und noch ein wichtiges Learning:

Der Umgang mit Unsicherheit, Unklarheit und mangelnden Eingriffsmöglichkeiten ist keineswegs eine Sache für das stille Kämmerchen!

Vielfach wird immer noch davon ausgegangen, dass sich Führungskräfte dem Credo „Wir beherrschen alles“ unterwerfen und daher Obiges mit sich selbst ausmachen sollten. Heute weiß aber jeder, dass auch Führungskräfte Angst haben und dass sie grade in Krisenzeiten glaubwürdiger wirken, wenn sie über ihre Gefühle sprechen und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nichts vormachen. Natürlich ist genau das eine Kunst:

Es braucht Formulierungen, die Schwarzmalerei und Panik vermeiden, die vielmehr dem Austausch von Gefühlen, von Einschätzungen und Ideen auf Augenhöhe dienen.

Im günstigen Fall befördert dies die Bereitschaft, nötige Einschränkungen zu akzeptieren und mitzuwirken an der Ideenentwicklung und dem Erproben von Neuem sowie an der fachlich-sachlichen Auswertung gemachter Erfahrungen. Dem Management und dem Prozess zu vertrauen und auch selbst Verantwortung zu übernehmen, das ist das Ziel. Natürlich muss das ergänzt werden durch Erlaubnis und das künstliche Herstellen von Situationen, in denen man das lernen kann.

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Dr. Klaus Wagenhals
Dr. Klaus Wagenhals (Dipl.Soz. und Dipl.Psych.) ist seit 1998 engagierter und ideenreicher Berater bei der Umgestaltung von Organisationen ("der Change kann gelingen") Projekten ("project excellence") und von Führung. 2007 gründete er zusammen mit KollegInnen das Berater-Netzwerk metisleadership, das nicht nur gute Referenzen vorweisen kann, sondern aus dem heraus interessante Change-Initiativen entstehen. Er veröffentlicht zu obigen Themen, tritt als Speaker auf und engagiert sich ehrenamtlich z. B. in der GPM (Assessor für den PM-Award und Mitglied der Regionalleitung der GPM in KA) sowie bei den Wirtschaftspsychologen.

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