Phase I: Potentialanalyse
Im ersten Schritt geht es um das Beantworten der „klassischen sieben W’s des Einkaufs“ (WER kauft WAS bei WEM zu WELCHEM Preis in WELCHER Menge WIE häufig über WELCHEN Bestellweg ein?). Ziel dieser Datenerhebung ist es, ein Verständnis dafür zu bekommen, wofür genau das Unternehmen sein Einkaufsvolumen verwendet. Es ist nicht hinreichend, bei der Datenerhebung pauschal das Einkaufsvolumen für IT-Hardware pro Lieferant zu erheben, sondern es sind konsequent alle „sieben W’s“ abzuarbeiten, um Anhaltspunkte für eine Mengenoptimierung zu identifizieren. Am besten gelingt dies, indem das Einkaufsvolumen in Materialgruppen, Lieferanten und Unternehmenssparten („Business Units“) unterteilt wird. Dieser Ansatz ist aufwändig, lohnt sich aber. Denn so kann zum Beispiel ermittelt werden, dass die eine Unternehmenssparte besonders viele Laptops im Verhältnis zu Desktop-PCs einkauft, während eine andere unverhältnismäßig viele Peripheriegeräte (wie zum Beispiel Drucker, Scanner) anschafft. Nur mit Hilfe solch detaillierter Erkenntnisse lassen sich für die einzelnen Unternehmenssparten die jeweils geeigneten Hebel ermitteln, um die Einkaufsmengen zu reduzieren und die gewünschten Einsparungen zu erzielen.
Im zweiten Schritt gilt es, die durch das Mengenmanagement zu erreichenden Einsparpotentiale abzuschätzen. Dazu sind die Einkaufspraktiken, -vorschriften und Kontrollmaßnahmen im Unternehmen durch Interviews mit internen Bedarfsträgern aus verschiedenen Hierarchieebenen und Unternehmenssparten zu recherchieren und zu vergleichen. Oft zeigen sich dabei große Unterschiede im Einkaufsverhalten zwischen den unterschiedlichen Abteilungen und Sparten (zum Beispiel aufgrund unterschiedlicher Richtlinien für die Beschaffung von Hard- und Software). Hieraus lassen sich wiederum konkrete Anhaltspunkte für das Hebeln von Einsparpotentialen ableiten.
Ihren Abschluss findet die Analyse des Einsparpotentials in der Priorisierung der Materialgruppen nach Höhe des möglichen Einsparvolumens und nach dem Schwierigkeitsgrad der entsprechenden Kostensenkungsinitiative.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang das Festlegen einer Messlatte („Baseline“), an der die Höhe der jeweiligen Einsparungen abzulesen ist. Nur auf diese Weise kann der Einkauf eindeutig nachweisen, dass durch seine Initiative tatsächlich Einkaufsmengen reduziert wurden. Bei der Überprüfung helfen Indikatoren, die konkrete Ergebnisse vorschreiben – zum Beispiel die prozentualen Anteile der Mitarbeiter, die nach der Kostensenkungsinitiative einen Desktop-PC oder einen Laptop besitzen sollten. Das Entwickeln systematischer und sinnvoller Indikatoren bedarf einiger Denkarbeit. Diese zahlt sich aber aus, weil die Ergebnisse der Kostensenkungsinitiative damit greifbar und überprüfbar gemacht werden.
Phase II: Realisierung Einsparpotential
Damit eine fundierte Auswahl von Hebeln für die Mengenoptimierung erfolgen kann, ist es wichtig, ein Verständnis dafür zu entwickeln, was die Treiber, also die Ursachen und Gründe für die Bestellmengen sind. Beispielsweise ist im Fall des PC-Einkaufs der Mengentreiber häufig die turnusgemäße Erneuerungsrate, die irgendwann einmal von der IT-Abteilung festgelegt und nicht mehr überprüft wurde. Zudem wird es für jede Materialgruppe höchstwahrscheinlich jeweils mehrere Mengentreiber geben, die es zu verstehen gilt. Das Identifizieren der Mengentreiber erfordert deshalb viel „investigative“ Detailarbeit.
Sind die Mengentreiber erfasst, werden im nächsten Schritt die Hebel für die Mengenreduzierung ausgewählt. Dabei ist es wichtig, dass alle sechs Hebel für jede Materialgruppe beziehungsweise Untergruppe systematisch auf ihre Anwendbarkeit hin abgeklopft werden. In der Regel greift zumindest einer der sechs Hebel in jeder Materialgruppe. Um die Anwendbarkeit der Hebel zu überprüfen, sollte das Unternehmen sowohl interne Benchmarks (durch einen Vergleich von Unternehmenssparten/Standorten) als auch externe Benchmarks (durch einen Vergleich zu anderen Unternehmen) hinzuziehen. Sie liefern wichtige Anhaltspunkte für die Auswahl der geeigneten Mengenhebel.
Sind die Mengenhebel für jede Materialgruppe ausgewählt, kann die Umsetzung beginnen. Hierfür ist ein rigoroses „Tracking“ erforderlich, das die Einhaltung („Compliance“) der vereinbarten Kostensenkungen konsequent überwacht und überprüft, ob die Einkaufsbudgets auch um die erzielten Einsparungen gekürzt werden. Ohne ein solches Tracking laufen Mengenoptimierungen erfahrungsgemäß Gefahr, nach einer enthusiastischen Planungsphase in der Umsetzung sang- und klanglos im Sande zu verlaufen.
Change Management: Nur so kann Kostensparen funktionieren
Ein kritischer Faktor für den Erfolg der Mengenoptimierung besteht im „taking on board“ der Mitarbeiter über alle Ebenen des Unternehmens hinweg. Auch die Unterstützung des Vorstandes beziehungsweise der Geschäftsleitung ist von großer Bedeutung. Die Unternehmensleitung sollte konsequent ihre Führungsaufgabe wahrnehmen und die Maßnahmen der Mengenoptimierung kommunizieren, regelmäßig kontrollieren und bei Nichteinhaltung der verabschiedeten Maßnahmen entsprechende Sanktionen aussprechen. Nach Möglichkeit sollten zudem alle Hierarchieebenen im Unternehmen gleichermaßen an den Einsparungsmaßnahmen teilnehmen. Wenn die „oberen Etagen“ mit gutem Beispiel vorangehen, erleichtert dies, die Akzeptanz der anderen Unternehmensebenen für die Mengenoptimierung zu gewinnen.
Fazit
Um die nötigen beziehungsweise gewünschten Einsparungen zu erzielen, sollte sich der Einkauf von seinem tradierten Denken „Kosten sparen alleine durch Preisoptimierungen“ lösen und das Optimieren und Reduzieren der Einkaufsmengen als gleichberechtigte Lösung in seine Einsparungsüberlegungen einbeziehen. Der Einkauf der Zukunft dreht nämlich nicht mehr nur an der Preisschraube, er reduziert auch auf intelligente Art die Beschaffungsmenge.
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Ich stimme mit dem Artikel überein, es gibt nichts Illegales am Ghostwriting.
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