Diversity Management: Vielfalt ist nicht nur im Fußball ein Erfolgsfaktor!

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Ziel: sich neue Ressourcen erschließen

Der Autobauer BMW startete 2007 in seinem Werk in Dingolfing ein ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet – unter anderem, weil BMW erkannte: 2020 wird der Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter 46 Jahre sein. Wer heute durch die Werkhallen geht, sieht ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit größerer Schrift, einen Gelenk schonenden Holzbelag statt des üblichen Betonbodens. Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten zum Thema „biologisches Alter“ ergänzen die Maßnahmen. Ziel, so heißt es im BMW-Werk, sei nicht die „Schaffung von Seniorenbändern“, vielmehr sollten ältere Mitarbeiter länger effizient arbeiten können und jüngere Mitarbeiter gesünder älter werden. Die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen geben den Bayern recht: Mit dem neu gestalteten Arbeitsbereich konnte die Effizienz trotz des durchschnittlich höheren Alters der Mitarbeiter beibehalten werden. Und die Zufriedenheit der Beschäftigten? Sie stieg.

Während BMW in Dingolfing sich vorwiegend mit dem Thema Alters-Diversity befasst, verfolgen andere Unternehmen einen umfassenderen Ansatz. So zum Beispiel die Metro Group. Dort sind auch schwerbehinderte Mitarbeiter herzlich willkommen. Insgesamt arbeiten bei der Düsseldorfer Handelsgruppe und ihren internationalen Ablegern rund 5500 Menschen mit Handicap. Wobei gilt: Bei der Metro sieht man den Mitarbeiter mit seinen Erfahrungen und Kompetenzen – und nicht dessen Handicap.

Ziel: eine Win-Win-Situation erzielen

Ein weiterer wesentlicher Baustein des Diversity-Managements ist das Thema Gender. So formulierte zum Beispiel die Commerzbank bereits 1989 interne Ziele zur stärkeren Positionierung von Frauen auch in Führungsetagen. Anfang der 80er Jahre waren lediglich drei Prozent der Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern besetzt. Heute beträgt ihr Anteil 23 Prozent – und er soll weiter steigen. Auch andere Gruppen genießen bei der Bank besondere Aufmerksamkeit, etwa die schwul-lesbische Mitarbeitergruppe Arco. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen gegenüber bringe – ein Grundprinzip des Diversity-Ansatzes – fühlten sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben, erklärt Arco-Sprecher Christian Weiß. Und die Kräfte die Homosexuelle normalerweise in nervenaufreibende Versteckspiele investieren, um ihre Neigungen zu verbergen? Sie können in die Arbeit einfließen.

Auch in anderen Bereichen gehen Diversity-Firmen gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein: Damit diese das Berufs- und Privatleben besser vereinbaren können, offerieren sie ihnen nicht nur bei der Arbeitszeitgestaltung sehr flexible Lösungen. Work-Life-Balance lautet die Maxime. Beim Thema Baby bekommt der Chef keinen Tobsuchtsanfall mehr, Eltern-Auszeiten werden nicht als Karrierehindernis sondern als Selbstverständlichkeit angesehen. Firmenkindergärten und Vätergruppen tragen dazu dabei, dass sich das traditionelle Rollenbild ändert – zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese schlägt sich auch in Zahlen nieder: So beobachteten Diversity-Firmen, dass sich zum Beispiel die Fehlzeiten verringerten. Auch die Auszeiten nach der Baby-Pause wurden kürzer. Frisch gebackene Eltern kommen also wieder früher ins Unternehmen zurück, teure Eingliederungsmaßnahmen entfallen. Eine klassische Win-Win-Situation für alle Beteiligten – eben das ist das Ziel des Diversity-Ansatzes.

10 mögliche Diversity-Management-Ziele eines Unternehmens

  1. Eine Belegschaft anstreben, in der sich die „Buntheit“ der Gesellschaft beziehungsweise Welt widerspiegelt
  2. Eine integrierende Unternehmenskultur schaffen
  3. Ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld gewährleisten
  4. Die individuelle Entwicklung und das Wir-Gefühl der Mitarbeiter fördern
  5. Starre Denk- und Verhaltensmuster aufweichen/durchbrechen
  6. Sich öffnen für Veränderungsimpulse – auch von außen
  7. Im Betriebsalltag die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen wahren
  8. Es den Mitarbeitern erleichtern, berufliche und private Interessen, Familie und Beruf zu vereinbaren
  9. Ein attraktiver Partner sein – für die Kunden und (neue) Mitarbeiter
  10. Sich neue Kundengruppen/Marktsegmente erschließen
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Marion Kraske
Marion Kraske ist freie (Buch-)Autorin und Dozentin mit langjähriger internationaler Berufserfahrung. Sie arbeitet als interkulturelle Trainerin und Diversity Management-Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (E-Mail: buero@kraus-und-partner.de, Tel.: 07251/989034).

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