Damit Strategien die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie mit Leben gefüllt und nachhaltig umgesetzt werden. Das fällt Unternehmen oft schwer.

Unternehmensstrategien nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Entsprechend viele Einflussfaktoren fließen in sie ein und Annahmen liegen ihnen zugrunde. Zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder welche Problemlösungen technisch künftig möglich sind. Darum ist das Entwickeln einer Unternehmensstrategie meist ein langwieriger Prozess.

Deshalb lehnen sich die Verantwortlichen in den Unternehmen oft mit einem Stoßseufzer erleichtert zurück, wenn die Strategie endlich „steht“ und vom Top-Team „verabschiedet“ wurde. Dabei beginnt nun erst die „Knochenarbeit“, nämlich der Prozess, die Strategie mit Leben zu füllen und im Betriebsalltag nachhaltig umzusetzen. Hier eine Übersicht, was Unternehmen hierfür brauchen.

1. Eine Vision, wohin die Reise geht

Womit verdienen wir in fünf, zehn oder gar 20 Jahren unser Geld? Wollen wir dann das innovativste Unternehmen in der Branche oder der Serviceführer sein? Möchten wir dann das umsatzstärkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann regional oder weltweit tätig? Laufen dann fast alle Prozesse in unserer Organisation digitalisiert ab? Hiervon müssen Sie beim Entwickeln einer Unternehmensstrategie bereits eine bildhafte Vorstellung, also Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, können Sie den Weg dorthin planen.

2. Eine Strategie, wie das große Ziel erreicht werden soll

„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, sagte der Ex-Bundeskanzler von Deutschland Helmut Schmidt einmal. Damit meinte er: Visionen sind ohne eine konkrete Vorstellung davon, wie sie realisiert werden können, Schall und Rauch. Wollen wir z.B. Innovationsführer werden, indem wir Start-ups aufkaufen, unsere Forschung ausbauen oder unsere Mitarbeitenden befähigen, eigenständig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen?

Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Außerdem: Auf welche Teilziele – wie zum Beispiel die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen – fokussieren wir unsere Aktivitäten, weil sie die größte Hebelwirkung haben?

3. Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird

Angenommen Ihr Unternehmen möchte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann gilt es die Erfolgsfaktoren hierfür zu identifizieren und hieraus Handlungsfelder abzuleiten. Hierfür bedarf es zum Beispiel aus Sicht Ihrer Zielkunden attraktive Produkte und Dienstleistungen, und Ihr Vertriebsteam muss diese gut verkaufen können. Zudem müssen alle relevanten Prozesse „lean“, also schlank und effektiv sein.

Sie sehen: Es gibt viel zu tun – also sollten Sie Prioritäten setzen. Was machen wir zuerst und was später? Denn alles auf einmal können Sie nicht tun: Hierfür fehlt Ihnen im Arbeitsalltag meist schlicht die Zeit und oft auch das Geld. Zudem benötigen Sie einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht was bis wann – unter Berücksichtigung der Teilziele?

4. Ein Management-System, um die Aktivitäten zu koordinieren und den Prozess zu steuern

Damit die Vision eines Unternehmens Realität wird, müssen in der Regel alle Bereiche ihr bisheriges Vorgehen überdenken. Zudem gilt es oft, ihre Zusammenarbeit neu zu strukturieren. Also bedarf es eines Managementsystem wie zum Beispiel der Balanced Scorecard, um die Einzelaktivitäten bereichs- und hierarchieübergreifend zu koordinieren, so dass alle Beteiligten am selben Strang ziehen.

Zudem ist ein Management-Tool nötig, um den Gesamtprozess zu steuern und zwischenzeitlich zu überprüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, das nächste Etappenziel zu erreichen? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf mögliche Zielabweichungen reagieren oder gegebenenfalls Kurskorrekturen vornehmen.

5. Mitarbeiter, die sich für das Erreichen der Ziele engagieren

Allein kann das Top-Management eines Unternehmens zum Beispiel das Ziel „Wir wollen das ertragreichste Unternehmen in unserer Branche werden“ nie erreichen. Hierfür braucht es Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren.

Deshalb ist es wichtig, die betroffenen Bereiche in die Planungen zu integrieren. Auch damit einzelne Vertreter dieser Bereiche später als Multiplikatoren und Promotoren der Veränderung dienen können.

6. Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren

An den strategischen Planungen können in größeren Unternehmen nie alle Mitarbeiter beteiligt werden – und schon gar nicht können die strategischen Basisentscheidungen im Kollektiv getroffen werden. Vielmehr müssen die Verantwortlichen im Top-Team irgendwann entscheiden: „Das machen wir, und wir machen es so.“ Das ist eine ihrer zentralen Aufgaben.

Wichtig ist es jedoch, anschließend alle Betroffenen darüber zu informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich hierfür entschied, während es andere Optionen, also Möglichkeiten, verwarf. Zudem gilt es die Betroffenen darüber zu informieren, was die Entscheidungen für sie bedeuten. Zudem sollten sie erfahren, welche Unterstützung sie hierbei von ihrer Führung und vom Unternehmen erwarten können – zum Beispiel im Bereich Weiterbildung oder personelle und technische Ausstattung. Hierfür bedarf es eines Kommunikationskonzepts, auch weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.

7. Promotoren und Multiplikatoren, die für das Changeprojekt werben

Die Mitarbeiterzeitung und das firmeninterne Intranet sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Viel wirksamer sind Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, denen sie vertrauen – insbesondere, wenn diese ihre Fragen so beantworten, dass sie hierbei authentisch und somit glaubwürdig wirken. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte entsprechende Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe können mit der Zeit, auch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden, die dem Projekt zunächst kritisch-distanziert gegenüber standen.

8. Führungskräfte, die führen

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene typische Phasen. Nicht selten lehnt ein großer Teil der Betroffenen, wenn ein solches Vorhaben verkündet wird, dieses zunächst ab. Mit der Zeit akzeptiert er die geplante Veränderung jedoch zunächst rational und dann auch emotional und engagiert sich zunehmend für das Erreichen der angestrebten Ziele.

In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeitenden jedoch unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse. Also haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre Führung. Diese müssen ihre Führungskraft kennen und auf sie eingehen. Also sollten ihnen die hierfür erforderlichen Kompetenzen vermittelt werden.

9. Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die nötige Kompetenz vermittelt

Wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abläufe sowie Arbeitsinhalte und -beziehungen ändern, erwachsen hieraus neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Das heißt, sie müssen ihr Verhalten und nicht selten ihre Einstellungen ändern. Zudem werden häufig Routinen obsolet, die sie im Lauf der Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben.

Die Mitarbeitenden müssen also neu- bzw. umlernen. Hierbei sollte das Unternehmen sie durch ein Qualifizierungsprogramm unterstützen. Zudem sollte ihnen ein Coach oder die Führungskraft bei Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensroutinen zur Seite stehen.

10. Einfache Tools und Werkzeuge für die Arbeit im Alltag.

In der sogenannten VUKA-Welt ändern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns in Unternehmen immer schneller. Deshalb ist seit Jahren ein zentrales Ziel fast aller Changeprojekte: Die Mitarbeitenden sollen die Kompetenz erwerben, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen sowie Verbesserungschancen zu nutzen. Um die gewünschte Eigeninitiative und -verantwortung zu zeigen, benötigen die Mitarbeitenden auch einfach handhabbare Tools. Diese sollte das Unternehmen ihnen zur Verfügung stellen und sie in deren Gebrauch schulen.

11. Rasch vorzeigbare erste Erfolge.

„Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden.“ „Wir wollen ein Global Player werden.“ Das Erreichen solcher Ziele dauert meist Jahre. Entsprechend häufig haben die Beteiligten im Projektverlauf das Gefühl „Es bewegt sich nichts“, selbst wenn das Unternehmen sich auf einem guten Weg befindet. Auch deshalb ist das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung von Bedeutung – und zwar nicht nur auf der Unternehmens-, sondern auch Bereichs-, Team- und Mitarbeiterebene. Damit die Führung möglichst oft verkünden kann: „Wir (bzw. Sie) haben ein Teilziel erreicht.“ Sonst erlahmt die Veränderungsenergie.

12. Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld

Dessen ungeachtet erfordern speziell Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturveränderung abzielen, viel Ausdauer und Geduld der Verantwortlichen. Denn das Verankern der gewünschten neue Routinen in den Köpfen der Mitarbeitenden und in der Organisation braucht seine Zeit. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen jedoch, wenn die Veränderung ihnen zu langsam voranschreitet, in eine für ihre Untergebenen erkennbare, operative Hektik verfallen, denn für solche Changeprozesse gilt das Bonmot: „Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.“

Sorgen Sie vielmehr durch Maßnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, dafür, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht ausstrahlen, die man zum Führen von Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen braucht.