Struktur als Gamechanger im Unternehmen

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Struktur als Gamechanger im Unternehmen
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Meine Oma hat immer gesagt: „Ordnung ist das halbe Leben!“. Nun, Sie hatte ja so Recht und kann froh sein, manches nicht mehr erleben zu müssen.

X-Management

Was wir nicht alles managen: Qualität, Prozesse, Rollen, Risiko, Termine, Aufgaben, Tickets … die Liste können wir wahrscheinlich noch beliebig erweitern.

Prinzipiell könnten wir den Artikel hier beenden. Denn wer genau hinschaut: die Lösung ist schon niedergeschrieben. Aber gut, der Reihe nach.

Was ist das Entscheidende?

Ich glaube, der erste wichtige Schritt ist, dass wir aufhören müssen, alles immer so kompliziert zu machen. Es ist doch egal, wie wir es nennen. Es geht darum, unsere Arbeit zu organisieren. Und zwar in einer Art und Weise, dass wir einerseits effizient mit den Ressourcen umgehen und zweitens regulatorische Anforderungen einhalten.

Das klingt jetzt aber einfach. Ist es auch. Allerdings hat die Sache einen Haken. Wir haben verlernt uns gemeinsam auf eine Arbeitsweise zu einigen. In der ISO 9001, der ISO 13485 oder einer vergleichbaren Management-Norm obliegt das der „obersten Leitung“. Und trotz eines Regelkreises zwischen Fachabteilungen und Management, ist noch reichlich Raum für Verbesserung gegeben.

Schauen wir uns dazu ein paar Punkte an:

Vollständigkeit

Ich erlebe es immer wieder, dass diese Qualitätsmanagementnormen ein Unternehmen eher spalten, als zusammen zu bringen. Diese Normen sprechen z.B. die Überwachung und Messung von Prozessen an. Fast richtig. Sie sprechen von Prozessen des Qualitätsmanagementsystems. Mit anderen Worten: Sie klammern alles aus, was da nicht explizit beschrieben ist:

  • Datenschutz? – Fehlanzeige!
  • Gute buchhalterische Praxis? – Fehlanzeige?
  • Aufbewahrungsfristen über die Produktlebensdauer? – Ist das abgestimmt mit anderen Abteilungen?
  • Arbeitssicherheit? – Fällt halt unter Management von personellen Ressourcen!

Komplexität

Die unterschiedlichen Regelwerke werden in aller Regel nebeneinander betrachtet, weil es entweder unterschiedliche Abteilungen betrifft oder das Thema des Regelwerkes abteilungsübergreifend behandelt wird.

Hinzu kommen dann die Feinheiten, dass manches gemacht werden muss, manches nicht: Wir erinnern uns an die Diskussion, wann ein Dokumente oder eine Aufzeichnung gelenkt werden muss oder nicht.

Finde ich immer noch lustig, wenn jemand nicht erkennen kann, ob der Arbeitsvertrag oder die Präsentation nun die aktuellste Fassung/ Version ist oder nicht. QM hat die Nachverfolgbarkeit für diese Dokumente nicht explizit definiert. Und was bei HR der Arbeitsvertrag ist, ist woanders der Lieferantenvertrag.

NEIN – das ist natürlich nicht lustig. Das ist traurig! Auch diese Verträge unterliegen vielleicht regulatorischen Vorgaben, die es zu prüfen gilt. Stattdessen lebt man mit Copy/ Paste und muss das später nochmal korrigieren. Aber nur bei sich – der andere der es auch braucht, der macht die Erfahrung nochmal.

Cool, fast wie bei uns!

Man kann es dem Unternehmen als ganzes und der Fachabteilung im Einzelnen nicht wirklich vorhalten. Der Fokus liegt auf dem Tagesgeschäft, da wird das Geld letztendlich verdient. Viele UnternehmerInnen haben aber verstanden, dass Sie sich künftig zumindest einmal mit dem Thema „aktive Unternehmensentwicklung“ beschäftigen. Setzt man sich an einen Tisch und geht das Thema voreingenommen an, so ist eigentlich immer einer dabei, der ähnliche Dinge ähnlich tut. Es ist bisher nur nicht aufgefallen.

EXTRA: 3 Strategien für die Einführung einer horizontalen Struktur

Funktioniert das System?

Sie stellen vielleicht die falsche Frage. Denn „irgendwie“ läuft es ja. Manches war schlecht. Vieles war wohlmöglich gut. Eine bessere Frage könnte deshalb lauten: „Wie schaffe ich es, künftig besser zu sein?“

Das geht mit diesen 3 Schritten:

  • Bewusstsein: Ob wir wollen oder nicht. Die Welt um uns herum wird sich immer ändern. Daher müssen wir uns anpassen. Immer wieder. Sie, als GeschäftsführerIn, können etwas tun. Dafür müssen Sie es aber tun.
  • Plan: Planen heißt ehrlich sein. Veränderung kostet Ressourcen. Definieren Sie Ziele: kurzfristig (Grobplan, Ideensammlung, Ziele), mittelfristig (Projektplan, Ressourcen), langfristig (Lessons learned, gemeinsame Firmenentwicklung)
  • Umsetzung: Fangen Sie an! Nicht ist schlimmer als nur drüber zu reden.

Fazit

Egal was wir machen. Wir können alles zusammenfassen: X-Management.

Alte Zöpfe abschneiden, gnadenlos hinterfragen und basierend auf einer Gesamtstruktur effizient und pragmatisch aufsetzen. Lassen Sie uns aufhören unnötige Fragen zu stellen (gelenkt/ ungelenkt). Lassen Sie uns eine gemeinsame Sprache sprechen (Arbeitsweisen, konsolidierte Nomenklatur). Und lassen Sie uns gemeinsam als Firma arbeiten!

Peter Wellmann
Peter Wellmann ist Struktur-Experte für Medizintechnik. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Prozessmanagement und -dokumentation. Sein Fachwissen teilt er sehr gerne mit kleinen und mittelständischen Unternehmen. Seine innovativen Ideen helfen dabei, sich auf die Wertschöpfung fokussieren zu können.

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