3 Faktoren zur Steigerung der Kundenzufriedenheit (Teil 1)

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Customer Relationship Management: Mach deine Kunden happy!
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Kundenzufriedenheit ist ein komplexes Thema. Die Zusammenhänge zwischen dem Grad der Kundenzufriedenheit und den Unternehmensprozessen sind komplex. Kundenerwartungen sind nicht stabil, sondern unterliegen kontinuierlichen Veränderungen. Sie sind nicht einheitlich, sondern variieren je nach Kundensegment, wenn nicht sogar von Kunde zu Kunde. Hinzu kommt das Problem, dass Kundenzufriedenheit nicht das Thema einer Spezialabteilung ist, wie Buchhaltung oder Produktion, sondern fast jeder Unternehmensbereich einen Beitrag dazu leistet.

Unternehmen haben eine Vielzahl von Kontaktpunkten mit ihren Kunden.

Ein Schwachpunkt kann die ansonsten erfolgreiche Arbeit der übrigen Organisation zunichte machen. Hohe Kundenzufriedenheit kann nur dann erreicht werden, wenn es sich um einen Anspruch und ein Ziel handelt, das für das gesamt Unternehmen gilt.

Der Faktor Organisation

Angesicht dieses Befundes überrascht es, dass die Aufgaben Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit in den meisten Unternehmen noch nicht angemessen organisatorisch verankert ist. Zur Erledigung von Aufgaben und der Erreichung von Zielen bedarf es bekanntlich immer passender organisatorischer Rahmenbedingungen.

Nur wie und wo ist Kundenzufriedenheit in den meisten Unternehmen organisatorisch verankert?

  • Manchmal hat der Vertrieb entsprechende Ziele, die er mit Kennzahlen, wie dem Net Promoter Score misst.
  • In der Produktentwicklung gibt es einen Usability Expert.
  • Das Marketing stellt einen UX-Manager ein.
  • Das Service Call-Center definiert maximale Wartezeiten in der Telefonschleife.

Das ist typisch für Unternehmen, die sich entlang ihrer internen Wertschöpfungskette strukturieren, mit abgegrenzten Fachbereichen, die ihren jeweils eigenen Handlungslogiken und Zielen folgen.

Daher greifen diese Einzelmaßnahmen, die jede für sich sicherlich gut begründet sind, zu kurz, solange ihnen die verbindende strategische und organisatorische Klammer fehlt, die sicherstellt, dass alle kundenbezogenen Aktivitäten abgestimmt sind und einer gemeinsamen und klar definierten Zielsetzung folgen. Kundenorientierung kann nur als fachübergreifende Teamaufgabe umgesetzt werden. Die Umsetzung einer Kundenzufriedenheitsstrategie muss deshalb zwangsläufig eine Veränderung der Unternehmensstruktur bedeuten. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen, dass Bereiche intensiver und anders zur Erreichung dieser gemeinsamen Zielsetzung zusammenarbeiten. 

Der Faktor Technik

Wie bei so vielen anderen Themen gibt es auch in Bezug auf die Steigerung von Kundenzufriedenheit große Erwartungen gegenüber dem Einsatz digitaler Instrumente. Das Narrativ der digitalen Verheißung ist relativ einfach:

Kunden geht es um Kontrolle, Einfachheit, Geschwindigkeit und Bequemlichkeit.

Dies kann mit digitalen Prozessen erreicht werden, sei es generell bei der Kundeninteraktion, der Bereitstellung von Informationen, der Produktpräsentation und Hilfe bei der Produktauswahl, der Bezahlung oder der Transparenz des Lieferprozesses. Und dies gilt umso mehr in Zeiten von Covid-19. Ohne Frage gewinnen die Möglichkeiten digital gestalteter Einkaufsprozesse an Bedeutung. Kunden erwarten digitale Interaktionsmöglichkeiten und orientieren sich dabei an den Standards der großen Digitalkonzernen. Digitalisierung ist ein Muss für jedes Unternehmen. Das haben auch die allermeisten Unternehmen verstanden. Aber das ist nur der erste Schritt.    

EXTRA: Wie das Coronavirus die Digitalisierung erzwingt

Es gibt viele digitale Projekte, die weitgehend wirkungslos blieben und die hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen konnten. Ein Hauptgrund ist, dass Unternehmen nicht verstanden haben, womit sie die Zufriedenheit ihrer Kunden wirklich nachhaltig steigern können, dass deshalb Lösungen komplett am Kunden vorbei entwickeln. Diesen Unternehmen fehlt die Fähigkeit oder Bereitschaft, die Welt mit den Augen ihrer Kunden zu sehen und die Kundenperspektive konsequent in ihre Entscheidungen einzubeziehen.

Unternehmen müssen selbstkritisch und auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses ihrer Kunden entscheiden, an welchen Punkte, welche Art von digitaler Lösungen sinnvoll ist. Sie sollten auch erkennen, wann ein Status erreicht ist, ab dem durch zusätzlichen Technikeinsatz Vertriebsaktivitäten, Kundenservice und Kundenerfahrung nicht mehr deutlich verbessert werden können und das Risiko eines negativen Effekts durch die Entfremdung zwischen Kunden und Unternehmen steigt. Das klingt einfach, ist aber eine Entscheidung, mit der sich viele Unternehmen schwer tun, ihre Kunden falsch einschätzen und gravierende Fehler machen. Dies macht es umso wichtiger zurückhaltender und kundenzentrierter über Digitalisierungsmöglichkeiten nachzudenken und sich dabei weniger an den Aktivitäten der Wettbewerber als an den Schmerzpunkten und Bedürfnissen der eignen Kunden zu orientieren.

Der Faktor Emotion

Das US Marktforschungsunternehmen Forrester Research ermittelt jedes Jahr einen Kundenzufriedenheits-Index für 260 Markenunternehmen aus 16 Branchen. Der zentrale Befund: Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit stagniert. Dafür werden zwei Hauptursachen genannt: Organisatorische und Managementdefizite treffen auf steigende Kundenerwartungen.

Ein weitere Ursache ist laut Forrester, dass Unternehmen einen Faktor nicht ausreichend berücksichtigen: Emotion.

Der Zufriedenheit und Loyalität von Kunden liegen Emotionen zugrunde.

Der Weg zu mehr Kundenzufriedenheit führt daher nicht durch einen Wald technischer Möglichkeiten, sondern über die Fähigkeit in der Interaktion mit dem Kunden dessen emotionale Bedürfnisse zu erfüllen. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass

  • Kunden dem Unternehmen vertrauen,
  • sie sich wertgeschätzt fühlen,
  • das Kunden das Gefühl haben, dass ihre Anliegen und Wünsche respektiert werden,
  • und die Erfahrung mit dem Unternehmen ein Gefühl von Zufriedenheit und Dankbarkeit erzeugt.

Drei Fragen lassen sich aus diesem Befund ableiten:

  1. Wie kann man diese Emotionen bei Kunden auslösen?
  2. An welchen Kundenschnittstellen werden die stärksten Emotionen erzeugt?
  3. Welchen Beitrag können digitale Interaktionsangebote dabei leisten, eine auf diesen Gefühlen basierende tiefe Kundenbeziehung zu entwickeln?

EXTRA: 8 Ideen für eine starke, emotionale Kundenbindung

Standardisierte effektive, einfache und schnelle digitale Prozesse, die Unterhaltung mit einem Chat-Bot oder eine auf Basis von AI generierte Produktempfehlung können Zufriedenheit durchaus steigern. Aber ihre Möglichkeiten, Emotionen bei einzelnen Kunden auszulösen, dürften sehr begrenzt sein. Selbst die perfekte Lieferlogistik von Amazon kann kein Gefühl der individuellen Wertschätzung vermitteln. Amazon ist jedoch auch nicht so stark auf die emotionale Komponente angewiesen, weil es gegenüber Kunden mit anderen Stärken punktet. Die einfache Einkaufsprozess und die reibungslos funktionierenden Prozesse sind bequem und erzeugen vertrauen. Damit deckt Amazon zwei wichtige Kundenanforderung perfekt ab.

Ein weiteres Beispiel, wo dies einem Unternehmen mit einer sehr einfachen App gelingt, ist Uber. Die App zeigt dem Kunden in Echtzeit,  wo sich das Taxi befindet und wie lange es noch dauert, bis es am vereinbarten Abholort eintrifft. Damit sind die beiden Kernfragen bzw. Unruhefaktoren eines Taxikunden adressiert: Kommt das Taxi? Ist es rechtzeitig da? Wichtig ist natürlich, dass Kunden die Erfahrung gemacht habe, das die App-Informationen stimmen. Deshalb können sie Uber vertrauen und ohne Nervosität warten. Schlicht aber ungemein kundenorientiert.Es gibt also durchaus Geschäftsmodelle, bei denen der direkte Kundenkontakt eine nebensächliche Rolle spielt. Aber für die meisten Unternehmen, speziell in B2B-Märkten wird dies nicht gelten.

Dr. Udo Kords
Dr. Udo Kords ist Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM - Hochschule für Oekonomie & Management in Hamburg. Er hat Erfahrung im Vertriebsmanagement als Unternehmensberater und durch leitende Aufgaben in verschiedenen Branchen, so z.B. bei der PRA Group Deutschland, Atradius, J.P. Morgan, Geneva-ID. Er beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Vertrieb, des Aufbaus und Steuerung kundenorientierter Vertriebsorganisationen.

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