Management des Vertriebs: Steigern Sie die Leistung wie im Fußball!

Verkaufsleiter sollten sich wie erfolgreiche Fußballtrainer mit dem Verhalten ihrer Mitarbeiter beim „Spiel“, also im Vertriebsalltag, befassen. Sonst bleibt es dem Zufall überlassen, ob ihre Mitarbeiter die Vertriebsziele erreichen.

Konzepte zur Erfolgssteigerung

Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeiter steigern? Vor dieser Frage stehen Vertriebsleiter oft. Entsprechend viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich oft nicht für den Vertriebsalltag, weil ihre Entwickler übersahen: Die Leistung eines Vertriebs- oder Verkaufsleiters wird primär an den Ergebnissen gemessen. Also braucht er kein Managementsystem, das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt, sondern ein einfach handhabbares „Instrument“, mit dem er die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.

Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Das ist gut und schön. Doch damit verschiebt sich der Fokus der Arbeit häufig von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle. Das heißt: Es wird zwar ermittelt, ob die Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um die Ziele zu erreichen.

Aufs Spielfeld schauen

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, sprich Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein erfolgreicher Fußballtrainer wie Jürgen Klopp. Der Chefcoach des Fußballbundesligisten Borussia Dortmund steuert den Erfolg seines Teams nicht, indem er ihm vor Beginn der Saison mitteilt, wie viele Punkte es im Verlauf der Saison erzielen muss. Er sitzt vielmehr jeden Spieltag auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob sein Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Nur wenn Jürgen Klopp das Verhalten der Spieler beobachtet, kann er ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Das gleiche gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn er das Verhalten seiner Männer beim Spiel analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer hat wie viele Zweikämpfe gewonnen? Und: Wie viele Flanken kamen an?

Die Voraussetzungen für „Erfolg“ ermitteln

Dieses Wissen allein nützt dem Trainer aber wenig. Denn wie er zum Beispiel die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenige Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erfährt er, ob der Spieler Meyer oder Huber so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

• zu langsam ist,
• ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
• zu wenig Körpereinsatz zeigt.

(Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt, um den Erfolg zu steigern.

Analysen im Verkaufsbereich

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann er ihre Leistung steigern. Hierfür ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Gabelstaplerherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter im April, dass dieser im Juni fünf Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im April oder Mai die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im Juni sein Ziel erreicht.

Und der Verkaufsleiter? Er erfährt es erst Ende Juni, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits Ende April oder Anfang Mai den Außendienstmitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie bis Ende Juni fünf Gabelstapler verkaufen? Welche potenziellen Kunden haben Sie in der ‚Pipeline’?“ Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, damit er die gewünschten Verkaufserfolge erzielt. Zum Beispiel: 100 Produktions- oder Handelsunternehmen anrufen mit dem Ziel, mit zehn Geschäftsführern einen Präsentationstermin zu vereinbaren.

Diese Maßnahmen kann der Außendienstmitarbeiter dann planen und mit seinem Verkaufsleiter vereinbaren. So wird der Außendienstmitarbeiter bereits acht bis zehn Wochen vor dem Stichtag 30. Juni dazu veranlasst,

• potenzielle Kunden aufzuspüren,
• mit ihnen Kontakt aufzunehmen und
• bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang zu setzen.

Und wenn seine Initiativen zu wenig Wirkung zeigen? Dann bleibt ihm noch ausreichend Zeit, um durch ergänzende Maßnahmen dafür zu sorgen, dass er sein Ziel doch noch erreicht.

(Bild: © karaboux – fotolia.com)