Während und nach der Pandemie verließen sich die Unternehmensleitungen in erster Linie auf besonders loyale ManagerInnen und Mitarbeitende. Zum einen hielten sie den Geschäftsbetrieb am Laufen. Zum anderen spielten diese auch eine entscheidende Rolle für das künftige Unternehmenswachstum sobald die akute Krise vorbei war.

Diese Haltung könnte aktuell aber in Vergessenheit geraten angesichts der wirtschaftlich nach wie vor angespannten Situation, in der sich viele Unternehmen immer noch befinden.

Statt in Innovationen und Expansion zu investieren, bleibt Führungskräften kaum eine andere Wahl, als weitere Kosteneinsparungen vorzunehmen, um so das Kerngeschäft zu schützen. Gleichzeitig müssen ManagerInnen an der Basis in vielerlei Hinsicht einen Spagat vollziehen – bedingt durch die höhere Arbeitsbelastung, die sie während der Pandemie auf sich genommen haben. Viele der ihnen direkt unterstellten Mitarbeitenden sind enttäuscht, weil ihre berufliche Weiterentwicklung ins Stocken geraten ist und sie feststellen müssen, dass sie weit davon entfernt sind, eine zentrale Rolle für ein erfolgreiches Unternehmenswachstum zu spielen. 

Deshalb müssen Unternehmen, die sich in solch einer schwierigen Situation befinden, ihren ManagerInnen Unterstützung anbieten. Nur so kann es gelingen, dass diese eine zusätzliche Schlüsselrolle für das Überleben des Unternehmens übernehmen.

In Anbetracht des aktuell so geringen Spielraums in puncto Investitionen und Expansion muss sichergestellt werden, dass das mittlere Management in der Lage ist, das Beste aus den vorhandenen Ressourcen ihrer Belegschaft zu machen. Dazu gehört es z.B., die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu fördern, leistungsschwache Teams weiterzubilden und das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Unternehmensvision wiederherzustellen.

Führungskräfte können diese Veränderungen anstoßen, indem sie ihre ManagerInnen dazu anhalten, ihren Teammitgliedern mehr Empathie entgegenzubringen und gleichzeitig neue Chancen für einzelne Angestellte zu schaffen. So wollen jüngere Mitarbeitende oft enger mit erfahrenen ManagerInnen zusammenarbeiten und bessere Beziehungen zu ihnen aufbauen. Sie wünschen sich mehr praktische Erfahrungen und soziales Lernen, wie es üblicherweise in den Lern- und Entwicklungsmodellen zu finden ist.

Drei Schritte zu mehr Mitarbeiterengagement

Um dieses Ziel zu erreichen, empfehlen sich drei Strategien, die kostengünstig sind und es dem mittleren Management ermöglichen, sowohl mehr für die Motivation und Weiterbildung zu tun als auch das Vertrauen der KollegInnen in die Mission des Unternehmens wiederherzustellen.

1. Mit Menschlichkeit führen

ManagerInnen sollten in anhaltend schwierigen Zeiten eine neue Führungskultur vorleben, die Verletzlichkeit, Menschlichkeit und Einfühlungsvermögen zulässt und sichtbar macht. In Bezug auf die am Arbeitsplatz geltenden Machtmechanismen bedeutet dies, dass ManagerInnen, die sich gegenüber ihren direkten Teammitgliedern verletzlich zeigen, ihnen damit auch die Möglichkeit eröffnen, ebenfalls Gefühle zu zeigen. Damit entsteht eine neuartige Beziehung der Teammitglieder untereinander. Wenn ManagerInnen selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu ihrer Verletzlichkeit stehen, dann wächst das Vertrauen zwischen den ManagerInnen und den Mitarbeitenden. Dies zeigen auch Erhebungen, die belegen, dass Mitarbeitende aus Unternehmen mit einem guten Vertrauensverhältnis 74 % weniger Stress empfinden, dafür aber über 106 % mehr Energie bei der Arbeit und 76 % mehr Engagement berichten.

2. Transparenz hat Priorität

Da die Zukunft ungewiss und die damit verbundenen Herausforderungen nicht vorhersehbar sind, sollten Führungskräfte und ManagerInnen ein offenes Ohr für die Ängste ihrer Teammitglieder bezüglich der aktuellen Lage haben. Sie dürfen sich nicht davor scheuen, auch schwierige Gespräche zu führen. Eine solche Transparenz stärkt die Beteiligung der Mitarbeitenden an der Problemlösung und sorgt für mehr Kreativität im Arbeitsalltag.

Diese Offenheit kann durch praktische Schritte gefördert werden, indem Führungskräfte und Vorgesetzte z.B. einfache, benutzerfreundliche Foren einrichten, die den Dialog zwischen ihnen und ihren Mitarbeitenden unterstützen. Sei es eine offene Fragestunde, ein Teams-Kanal oder ein wöchentliches Update – solche Gespräche bieten Raum für unkonventionelle Ideen und neue Erkenntnisse, die das Unternehmen voranbringen.

3. Regelmäßige, gut strukturierte Einzelgespräche

ManagerInnen, die sich Zeit für regelmäßige Einzelgespräche mit ihren direkten Mitarbeitenden nehmen, können sich besser auf die Herausforderungen ihrer Teams konzentrieren. Ein weiterer Vorteil: Es gelingt ihnen besser, Coachingmöglichkeiten zu schaffen. Dieser Ansatz setzt voraus, dass sich ManagerInnen und Mitarbeitende diese Treffen gemeinsam „zu eigen“ machen. Das bedeutet: Beide Seiten nehmen sich vor jedem Gespräch Zeit zur Selbstreflexion und werden sich über die jeweiligen Prioritäten klar.

So kann sichergestellt werden, dass auch jene schwierigen, aber unvermeidbaren Gespräche geführt werden, die andernfalls eventuell unter den Tisch fallen würden.

Eine Datenanalyse von Culture Amp unter mehr als 2000 Unternehmen ergab: Bei Mitarbeitenden, die mindestens zweiwöchentlich 1:1-Gespräche führen, ist die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation innerhalb eines Jahres um 28 % geringer als bei Mitarbeitenden, die keine 1:1-Gespräche führen. Bei jenen Angestellten, die hingegen an sorgfältig strukturierten Sitzungen teilnehmen, ist die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation um 45 % geringer.

Fazit

Was also hilft, ist das Engagement neu zu beleben, Weiterqualifizierung zu fördern und Vertrauen aufzubauen. Neue Ansätze für Weiterbildung und das Engagement von Mitarbeitenden können sich angesichts der neuen wirtschaftlichen Realität auszahlen. Kreative Herangehensweisen, die das Wissen und die Fähigkeiten von Teams oder verschiedener Altersgruppen zu Tage fördern oder intelligenter nutzen, können zum einen den Wunsch einzelner Mitarbeitenden nach persönlicher Weiterentwicklung wecken. Zum anderen tragen sie dazu bei, dass sich die Teammitglieder wieder verstärkt für die Aufgaben des Unternehmens einbringen. Mit der entsprechenden Unterstützung seitens der Führungsebene können diese Strategien sowohl zur Entlastung des mittleren Managements beitragen als auch einen Beitrag für die Einhaltung strenger Budgetvorgaben leisten.

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