Inhouse Consulting: Setzen Sie Ihre Mitarbeiter als firmeninterne Berater ein!

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2. Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene

Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt es sich meist um Mitarbeiter mit einem akademischen Background, die im Verlauf ihrer beruflichen Biografie bereits Projekt- und Führungserfahrung gesammelt haben. Dabei bewiesen sie neben ihrem fachlichen Können nicht nur eine hohe Sensibilität im Umgang mit Menschen, sondern auch ein Gespür dafür, wo in Projekten Probleme sowie Widerstände, aus denen Probleme resultieren könnten, auftauchen könnten. Zudem bewiesen sie ein besonderes Geschick, Probleme entweder zu vermeiden und/oder zu lösen. Deshalb entschied ihr Arbeitgeber, sie fortan bei Projekten, die auch die Unternehmenskultur verändern, als Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene des Unternehmens einzusetzen.

Typische Projekte, bei denen diese Berater, die organisatorisch meist in der Personal- oder Weiterbildungsabteilung angesiedelt sind, mitarbeiten, sind das Einführen eines neuen Führungssystems oder neuer Führungsleitlinien in Unternehmen. Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind unter anderem,

  • den Abteilung- oder Bereichsleitern als Impuls- und Ratgeber beim Umsetzen der Zielvergaben zur Seite zu stehen,
  • als Moderatoren bei Workshops und Meetings auf der Bereichs- und Abteilungsebene zu fungieren und
  • bei Konflikten moderierend einzugreifen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist mittels einer Organisationsberater- und/oder Business-Coach-Ausbildung, bei denen unter anderem das Thema wie Funktionieren soziale Systeme eine zentrale Rolle spielt; des Weiteren das Thema Changemanagement – und zwar sowohl auf der organisationalen, als auch personalen Ebene.

3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene von Unternehmen.

Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich oft um Absolventen einer Top-Universität mit einem Prädikatsexamen, die zudem häufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement-Programm an einer international renommierten Business-School absolviert haben. Häufig waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer größeren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategie- oder Strategieumsetzungsberater tätig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Auch über eine fundierte Projektmanagement-Erfahrung verfügen viele. Und auch in Sachen Changemanagement haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch konkrete Praxiserfahrung.

Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie zumeist arbeiten, sind in der Regel,

  • das Topmanagement beim Weiterentwickeln der Strategie sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,
  • die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
  • das Topmanagement sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen und
  • das Gesamtprojekt zu steuern.

Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben sowohl von der Unternehmensleitung, als auch von den firmeninternen Beratern selbst häufig als ein Zwischenschritt für die Übernahme einer Topmanagement-Funktion gesehen.

Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen oder die Internationalisierung eines Unternehmens. Oder die Einführung eines unternehmensweiten Managementsystems. Oder der Turn-around eines Unternehmens. Oder die Entwicklung eines Unternehmens vom „Produktlieferanten“ hin zum „Problemlösepartner“ für seine Kunden.

Entsprechend ihrer Aufgaben und ihrer Vorerfahrung aufgrund ihrer Biografie fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater in der Regel darauf, ihnen das erforderliche Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; des Weiteren ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt. Beim Vermitteln dieses Management-Know-hows spielt zwar auch das Thema Changemanagement eine wichtige Rolle – jedoch weniger bezogen auf seine individualpsychologischen Aspekte, sondern primär dahingehend, welche Wechselwirkungen bei der Entwicklung

  • in der Organisation selbst (zum Beispiel hinsichtlich der angestrebten Ziele) und
  • in der Beziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld (zum Beispiel hinsichtlich der Märkte) zu beachten sind.

Für alle drei genannten Gruppen von firmeninternen Beratern besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei gilt es jedoch bei ihrer Auswahl und Qualifizierung sehr genau zu unterscheiden, zu welcher der vorgenannten Gruppe von Beratern die Kandidaten zählen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet in der Organisation nicht die gewünschte Wirkung.

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