Personalentwicklung: Auch Führungskräfte müssen reifen (Teil I)

(Junge) Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten werden. Sie müssen sich also regelmäßig fragen: Was mache ich bereits gut und was könnte ich wie noch besser machen? Zum Beispiel in Supervisionssitzungen, in denen sie sich mit Kollegen über ihre Erfahrungen und Probleme austauschen.

Seit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bewährt haben. Ähnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der veränderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die ursprünglich im Non-Profit-Bereich zuhause waren. Eine hiervon ist die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen die Qualität ihrer Arbeit zu sichern.

Welche Bedeutung die Supervision im Non-Profit-Bereich als Instrument der Qualitätssicherung hat, zeigt unter anderem folgende Tatsache: In Stellenanzeigen für (Sozial-)Pädagogen und Therapeuten wird von Bewerbern oft explizit die Bereitschaft zur Supervision gefordert. Doch nicht nur dies! Häufig versuchen soziale Organisationen mit dem Hinweis, dass sie dem künftigen Stelleninhaber die Möglichkeit zur Supervision bieten, sich sogar als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

Manch Unternehmensführer mag dies befremden. In nicht allzu ferner Zeit könnte aber in Stellenanzeigen von Wirtschaftsunternehmen statt dem Hinweis auf den „repräsentativen Firmenwagen“ stehen „Wir bieten Ihnen die Möglichkeit zur Supervision“ – zumindest wenn Führungspositionen neu zu besetzen sind.

Aus folgendem Grund: Lange Zeit wurden im Wirtschaftsbereich Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Übersehen wurde, dass die Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen, noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht.

Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Außenwelt verbinden.

Im zurückliegenden Jahrzehnt haben dies die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb förderten sie unter anderem die Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen übergreifende Team- und Projektarbeit. Auch die Funktion der Führungskräfte wurde neu definiert. Als ihre Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden, die Beziehungen

– zu ihren Mitarbeitern,
– zwischen ihren Mitarbeitern und
– zu den anderen Unternehmensbereichen

so zu gestalten, dass eine möglichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Außerdem sollen sie dafür sorgen, dass sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter so entwickelt, dass diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können), wenn sich die Anforderungen an sie wandeln.

Menschen „ticken“ anders als Maschinen

Das fällt vielen Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen schwer. Unter anderem, weil sie oft ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten. Pädagogen und Therapeuten erachten es als selbstverständlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es für sie „normal“, dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Vielen Führungskräften fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb verstehen sie oft nicht, warum Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren.

Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele Führungskräfte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster von sich zu ändern – zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

In Teil II lesen Sie morgen, wie Führungskräfte ihre Fähigkeiten gezielt weiterentwickeln können.

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