Personal- und Organisationsentwicklung im Mittelstand (Teil II)

Klein- und Mittelunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern, sogenannte KMU, haben eine andere Struktur und Kultur als Großunternehmen. Auch ihre Stärken sind zumeist andere. Dies gilt es bei der Personalarbeit zu berücksichtigen.

These 1

Ein Vorteil von KMU gegenüber Großunternehmen ist ihre Flexibilität. Um diesen Vorteil auszubauen, benötigen sie – zumindest auf den Schlüsselpositionen – Mitarbeiter mit einer relativ breiten Qualifikation, die den wechselnden Anforderungen gerecht werden und verschiedene Funktionen wahrnehmen können.

These 2

Um hierfür nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, benötigen KMU keine detaillierte, langfristige Bildungsplanung. Sie müssen vielmehr auf den aktuellen und mittelfristigen Bedarf reagieren, ihre Mitarbeiter fachlich schulen und deren Flexibilität und Kreativität entwickeln.

These 3

Bei der Bildungsplanung benötigen die meisten KMU externe Unterstützung. Ihre Entscheidungsträger sind nämlich nur selten Bildungsexperten. Deshalb führen sie betriebliche Probleme meist zuletzt auf Mängel in der Qualifikation der Mitarbeiter zurück.

These 4

Die externen Berater müssen den KMU handhabbare Konzepte für deren spezifische Anforderungen liefern. Diese dürfen keine „abgespeckten“ Varianten von Vorlagen aus Großunternehmen sein. Solche Konzepte führen in den KMU zur Erstarrung und Bürokratisierung.

These 5

Weil in den KMU Bildungsexperten und häufig auch Personalfachleute fehlen, dürfen die externen Unterstützer keine reinen „Seminardurchführer“ sein. Ihre Leistungspalette muss auch das Beraten und Betreuen der KMU insbesondere beim Planen und Evaluieren der Bildungs- sowie Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen umfassen.

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