Best Practice: Ein attraktiver Arbeitgeber sein und bleiben! (Teil II)

Im ersten Teil des Artikel haben Sie bereits erfahren, wie vorausschauendes Personalmarketing und vorausschauende Personalarbeit funktionieren kann. Erfahren Sie nun mehr darüber, wie man als attraktiver Arbeitgeber eine Bildungs-Infrastruktur ausbauen, vorhandenes Wissen erweitern und Wissenstransfer gewährleisten kann.

Die erleichterte Vereinbarkeit von Familie und Beruf hilft Mitarbeitern, ihr Fachwissen stärker im Unternehmen einzubringen. Dennoch muss jedes Unternehmen die altersbedingten Abgänge adäquat durch neue Mitarbeiter ersetzen. Rund 100 junge Menschen starten jedes Jahr bei der Bausparkasse ins Berufsleben, die Mehrzahl als Bankkaufleute für den Innen- oder Außendienst.

Bildungs-Infrastruktur ausbauen

Um jährlich ausreichend qualifizierte Bewerber zu finden, hat die Bausparkasse in den vergangenen Jahren ihre Zusammenarbeit mit den Schulen der Region ausgebaut. Mit den kaufmännischen Schulen im Landkreis Schwäbisch Hall wurden Kooperationsverträge abgeschlossen, die allen kaufmännischen Klassen die Möglichkeit bieten, Bewerbungstrainings, Hospitationen und Projekte mitzumachen. Im Gegenzug halten Fachleute der Bausparkasse Vorträge oder übernehmen Unterrichtseinheiten zu Fachthemen. Schülern mit einem Faible für Computertechnik und Programmierung bietet die Bausparkasse 30 freiwillige Praktikumsplätze in den Herbstferien.

Für Abiturienten hält das Unternehmen insgesamt 25 Studienplätze in vier Bachelor-Studiengängen an den dualen Hochschulen in Baden-Württemberg bereit. Schwerpunkte sind betriebswirtschaftliche und informationstechnische Studiengänge. Im Wechsel von Hochschulausbildung und Praxisphasen werden die Studenten auf ihre spätere Tätigkeit im Management, im Vertrieb oder in der IT-Entwicklung vorbereitet. Zusätzlich bestehen mit mehreren Partner-Hochschulen im süddeutschen Raum Kooperationen. Ein 2008 neu aufgesetztes Traineeprogramm richtet sich an Studenten und Bachelor-Absolventen und rundet das Angebot für Berufseinsteiger ab.

Ein wesentlicher Standortnachteil ländlicher Regionen ist häufig die fehlende oder nur gering ausgeprägte Hochschullandschaft. In der Stadt Schwäbisch Hall gelang es der regionalen Wirtschaft, der lokalen Politik und Vertretern der Wissenschaft gemeinsam, eine Fachhochschule für Management und Vertrieb anzusiedeln. An der 2009 eröffneten Außenstelle der Hochschule Heilbronn studieren aktuell die ersten 160 von mittelfristig rund 1.000 Studenten in den neu eingerichteten betriebswirtschaftlichen Studiengängen „Vertrieb von Finanzdienstleistungen“, „Internationaler Vertrieb“ und „Vertrieb technischer Produkte“.

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall hat das Gebäude gestiftet, in dem die Hochschule untergebracht ist und unterstützt den Lehrbetrieb wie andere Unternehmen aus der Region mit Stiftungsprofessuren und Dozenten. Die Wechselwirkung von Theorie und Praxis und die enge Bindung der Absolventen an die heimischen Unternehmen wird künftig für hochqualifizierten Nachwuchs sorgen.

Vorhandenes Wissen erweitern

Nachwuchskräfte mit Hochschulabschluss bereichern ein Unternehmen mit aktuellem branchenspezifischem Fachwissen. Um den sorgfältig ausgewählten Bewerbern langfristige Perspektiven zu bieten, muss ein Unternehmen zusätzlich deren Führungs- und Managementkompetenzen gezielt entwickeln. Ein wichtiger Baustein des Personalmanagements ist daher das systematische Fördern von Nachwuchs-Führungskräften und Potenzialträgern.

Diese Förderung basiert bei Schwäbisch Hall auf transparenten Auswahlentscheidungen, gezielten Fördermaßnahmen und einer regelmäßigen Leistungseinschätzung. Das Entwicklungsprogramm reicht über vier Stufen vom Nachwuchs-Förderprogramm bis zum General-Management-Programm für das Top-Management. Auch dank dieser Karriere-Bausteine beträgt die interne Besetzungsquote für Führungspositionen bei Schwäbisch Hall mittlerweile knapp 90 Prozent. Die für Unternehmen auf dem Land traditionell langen Suchzeiten für Fachleute in Führungspositionen halten sich so in einem vertretbaren Rahmen, Einarbeitungszeiten verkürzen sich dramatisch und die Management-Sprache bleibt einheitlich. Die Vorteile einer systematischen, fordernden Führungskräfte-Entwicklung werden künftig noch stärker zum Tragen kommen und einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil bieten.

Wissenstransfer gewährleisten

Gerade die systematische und transparente Förderung von Potenzialträgern genießt bei den Mitarbeitern eine hohe Wertschätzung. Aber die Mitarbeiterschaft besteht nicht nur aus Potenzialträgern, die die nächst höhere Ebene anstreben. Derzeit findet in der Unternehmenslandschaft ein radikales Umdenken statt: Statt über 50-Jährige kategorisch von Weiterbildungsmaßnahmen und Mitarbeitergesprächen freizustellen, muss das hier vorhandene Erfahrungswissen viel stärker genutzt werden.

Gerade erfahrene Mitarbeiter, die nicht mehr so häufig wie noch vor einigen Jahren in den vorgezogenen Ruhestand wechseln können oder wollen, sprechen sich verstärkt für eine individuelle Standortbestimmung und daraus abgeleiteten Weiterbildungsmöglichkeiten aus. Schwäbisch Hall hat aus diesem Grund Seminarreihen nur für erfahrene Spezialisten im Haus und für Führungskräfte mit langjähriger Leitungsfunktion aus der Taufe gehoben. Denn diese erfahrenen Mitarbeiter werden in Zukunft eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben.

Ein erfolgskritischer Faktor ist dabei der Übergang des Fachwissens auf jüngere Kollegen. Hierfür hat Schwäbisch Hall unter anderem das Modell des „intergenerativen Wissenstransfers“ entwickelt. Hierbei begleitet eine Nachwuchskraft einen Spezialisten in der letzten Phase vor dessen Ausscheiden. Der Spezialist überträgt in diesem Prozess mehr und mehr operative Aufgaben an die Nachwuchskraft und wird zu deren fachlichen Mentor und Berater. Unternehmen, die ein so aktives Generationenmanagement in ihrer Organisation etablieren, sind für den demografischen Wandel gerüstet.

Den ersten Teil des Artikels finden Sie hier.

(Bild: © Ben Chams – Fotolia.com)