Globales Projektmanagement: Gut geplant ist halb gewonnen

Nach einigen Startschwierigkeiten setzt auch der deutsche Mittelstand zunehmend auf den Faktor Globalisierung und strebt ein Engagement jenseits der heimischen Grenzen an. Um aber in den internationalen Gewässern bestehen zu können, müssen die Unternehmen einige Untiefen und Riffe im Fahrwasser des dafür notwendigen Projektmanagements umschiffen.

Neueste Studien belegen, dass die Beteiligung deutscher mittelständischer Unternehmen im Ausland stetig wächst. Bereits 37 Prozent haben Niederlassungen im Ausland vorzuweisen. Weitere 20 Prozent sind noch mit der Planung dieses Schrittes beschäftigt. Doch immer noch sind viele Unternehmen unentschlossen, obwohl der Gang ins Ausland viele Vorteile verspricht. Nicht ohne Grund: Denn eine solche Expansion ist kein Selbstläufer. Als Projekt mit Tragweite und Risiko bedarf sie akribischer Planung und minutiöser Umsetzung.

Wenig Probleme bereiten in der Regel die rechtlichen, wirtschaftlichen und administrativen Details. Diese sind häufig bereits im Vorfeld geregelt.

Die eigentlichen Tücken liegen beispielsweise im Aufbau und der Inbetriebnahme neuer Produktionsstätten, und deren Anbindung an die funktionierenden Abläufe im Inland. Das entwickelt sich schnell zu einem Projekt gigantischen Ausmaßes, mit dem das Unternehmen absolutes Neuland betritt.

Ohne eine klare Projektstrategie und die wichtige Projektunterstützung durch das Management gerät ein solches Großprojekt schnell in eine Schieflage. Auch die verantwortlichen Mitarbeiter haben oft nicht die Erfahrung, um ein solches Großprojekt sicher zu managen.

Wichtigster Punkt – die Projektstrategie

Die Projektstrategie umfasst die grundlegende Ausrichtung des Projekts hinsichtlich

• Vorgehen,
• Restriktionen und
• Zielen.

Sie dient dazu, Initiativen und Maßnahmen zum Projekt abzuleiten, die für seinen Erfolg unverzichtbar sind. Der beste Projektmanager ist dabei nicht immer der größte interne Fachexperte. Projekterfahrung, soziale Kompetenz und natürliche Autorität sind viel entscheidender.

Mittels der Projektstrategie werden in der Planungsphase Schwerpunkte gesetzt und Meilensteine abgeleitet, um Fortschritte und Erfolge zu kontrollieren. Zudem kann sie die Führung und die Zusammenarbeit des Teams erleichtern, weil die Motivation steigt, wenn sich alle Beteiligten mit der Projektstrategie identifizieren können. In besonders komplexen oder schwierigen Projektphasen hilft eine klare Strategie bei der Orientierung.

Absolute Großprojekte verlangen nach einem sogenannten Programm: In ihm werden alle Einzelprojekte strategisch zusammengefasst. Die gesamte Koordination und Steuerung erfolgt zentral und mittels klarer Richtlinien aus der Programmebene, die ein eigens bestellter Programm-Manager repräsentiert, dem idealerweise ein eigenes Projektbüro den Rücken von zeitraubender Routine und Administration freihält.

Wer gut plant, kann bösen Überraschungen vorbeugen

Komplexe Projekte benötigen schon von Haus aus minutiöse Planung. Liegen zwischen verschiedenen Standorten zusätzlich viele Kilometer, Grenzen oder sogar Zeitzonen, benötigt die Organisation noch mehr Aufmerksamkeit. Plötzlich auftretende Probleme können nicht einfach auf dem kurzen Dienstweg besprochen und behoben werden.

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Arbeitet man über große Distanzen hinweg, sind nicht nur die Kommunikationswege länger. Es müssen

• neue Strukturen aufgebaut,
• Prozesse angeglichen und
• Wissen, Kompetenzen und die Infrastruktur möglichst verlustfrei transferiert werden.

Praktisch verteilt sich das Projektgeschehen auf Orte im In- und Ausland, an denen teils sehr verschiedene Bedingungen herrschen können. Die grenzüberschreitende Effizienz muss daher bei allen Plänen und Handlungen des Unternehmens immer an oberster Stelle stehen. GPM-Vorstand Reinhard Wagner bekräftigt das:

„Wir werden in Zukunft weniger Made in Germany erleben, dafür aber immer öfter ein Managed by Germans.“

Die große Herausforderung dabei: Das Unternehmen muss die Versorgungskette über alle Schlagbäume hinweg sicherstellen. Häufig etwa wird günstig im Ausland produziert und die Produkte werden andernorts verkauft.

Das Management ist für die Navigation entscheidend

Bevor man sich an den Grenzübertritt macht, braucht es die Einsicht, dass eine Auslandserweiterung als bedeutsames Projekt außerhalb des Tagesgeschäfts vorangetrieben werden sollte. Die nötige Vorfahrt kann aber nur die Geschäftsleitung anordnen – gerade, weil Konflikte im Hinblick auf die Ressourcen Zeit, Geld und Personal mit der Linienhierarchie des Unternehmens zu Bremsklötzen werden können.

Verhebt sich ein Unternehmen durch Fehler in der Projektabwicklung an seinen Auslandsplanungen, muss das nicht unbedingt zum Super-Gau eines kompletten Fehlschlages führen – schließlich ist der Prozess gewollt und wird auch durchgezogen. Dennoch sind die Folgen oft gravierend und unterm Strich teuer. Manches Projekt gerät in Schieflage und wird zu einer Zeit und Geld verschlingenden Dauerbaustelle.

Hier ist der absolute Rückhalt durch die Geschäftsleitung ebenso unabdingbar wie die regelmäßige Kontrolle durch exakte Berichte aus dem Projektbereich. Nur so ist gewährleistet, dass das Management bei Problemen und Ressourcen-Engpässen sofort reagieren und kostspielige Verzögerungen vermeiden kann.

Auch die Arbeit zieht um

Viele Unternehmen übersehen, dass der Schritt ins Ausland teils starke Auswirkungen auf die Abläufe in der Heimat nach sich zieht. So führt etwa die Verlagerung von Produktionskapazitäten zu einer geringeren Wertschöpfung und sinkendem Arbeitsumfang in Deutschland. Dieser Einbruch lässt sich durch stärkere Konzentration auf innovative und kreative Kompetenzen ausgleichen. Mehr Zeit und Geld für Forschung und Entwicklung sind dabei weit mehr als Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen. Sie schenken dem Unternehmen Zukunftsfähigkeit.

Neben dem oft unvermeidlichen Wegfall von Arbeitsplätzen wandeln sich auch die Anforderungen an die verbleibenden Mitarbeiter. Gestern noch in der Fabrikhalle aktiv, muss man heute vom Büro aus Mitarbeiter aus der fernen Produktion anleiten. Die Leistungsanforderungen ändern sich. Für diese Mitarbeiter muss das Unternehmen rechtzeitig die erforderliche Höherqualifizierung sicherstellen und parallel eine sozialverträgliche Lösung für die ausscheidenden Kollegen ausarbeiten.

Fazit: „Saubere Planung & punktgenaue Umsetzung“

Der Aufbau und die Steuerung ausländischer Dependancen von Deutschland aus erfordert

• strukturierte Führung,
• reibungslose Zusammenarbeit im Team und
• kompetentes Projektmanagement.

Auch die Kommunikation auf Distanz muss erfolgreich organisiert werden. Grenzüberschreitende Expansion mit überraschenden Ereignissen und ausländischen Partnern erfordert saubere Planung und punktgenaue Umsetzung. Nur wer alle Herausforderungen meistert, kann auf der hohen internationalen See erfolgreich bestehen.

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