Auf dem Weg zur agilen Organisation: 6 Stolperfallen

Unternehmen müssen heute schnell und flexibel auf Marktveränderungen und Technologiesprünge reagieren können. Wenn traditionelle Geschäftsmodelle durch neue Mitbewerber unter Druck geraten, sind außerdem Ideen gefragt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie Unternehmen agiler und innovativer werden können, um diesen Herausforderungen zu begegnen, zeigt dieser Artikel. Die Umweltbedingungen für Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren massiv verändert.

Die Komplexität ist gestiegen, Veränderungen sind mittlerweile an der Tagesordnung.

Nicht zuletzt hat die Digitalisierung in vielen Branchen auch zu völlig neuen Mitbewerbern und Geschäftsmodellen geführt, welche die Marktposition etablierter Anbieter bedrohen und bewährte Strategien infrage stellen.

Durch diese Entwicklungen haben die Themen Agilität und Innovation stark an Aktualität gewonnen. Methoden und Ansätze wie Kanban, Scrum oder Design Thinking sollen Unternehmen helfen, wendiger zu werden, näher am Kunden zu sein sowie Produkte schneller zu entwickeln und auszuliefern, um so dem hohen Wettbewerbsdruck standhalten und die Herausforderungen der Zukunft meistern zu können.

Frameworks und Baukästen allein können jedoch kein Unternehmen transformieren. Wesentlich ist die Einstellung der beteiligten Mitarbeiter. Sie nehmen in einem modernen, agilen Unternehmen eine wesentlich aktivere Rolle ein als in traditionellen Strukturen mit ihren Hierarchien und Befehlsketten.

Diese Transformation kann nur gelingen, wenn sich auch die Rolle der Führungskräfte massiv verändert.

Statt Vorgaben zu machen und deren Erfüllung zu überwachen, muss sich das neue Management viel mehr als Berater und Coach der Teams und der Einzelpersonen sehen. Der Vorgesetzte wird zur Vertrauensperson, die, wo immer nötig, Hilfestellung gibt und Unterstützung bietet, dem Team aber auch den Spiegel vorhalten und es herausfordern kann, wenn dies notwendig ist. Druck und Stress sind dabei durchaus gewollt, dürfen aber ein gesundes Maß nicht überschreiten. Ziel der Führungsperson kann nicht mehr sein, alles zu verstehen und zu kontrollieren. Ihre vornehmliche Aufgabe ist vielmehr, zu vernetzen, die richtigen Personen zusammenzubringen, Stärken zu erkennen und diese zu fördern.

Vor allem aber gilt es, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Veränderungen positiv sein können. Fehler und Unsicherheiten gehören dazu und sind zu akzeptieren, denn sie liefern wertvolle Informationen darüber, was man besser machen kann. Daher ist es ausgesprochen wichtig, sie zu benennen, zu analysieren und Wege zu finden, wie derselbe Fehler in Zukunft vermieden werden und eine Weiterentwicklung stattfinden kann.

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Ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen agilen Transformation ist außerdem eine offene, hierarchie- und bereichsübergreifende Kommunikation. Nur wenn sich Mitarbeiter darüber im Klaren sind, warum welche Entscheidungen getroffen wurden, wenn sie die Ziele des Unternehmens und ihrer Abteilung kennen und mittragen, lässt sich eine vertrauensvolle Basis schaffen, auf der eigenverantwortliches Arbeiten erst möglich wird.

6 Stolpersteine auf dem Weg zum agilen Unternehmen

Die Transformation zum agilen Unternehmen erfordert von allen Beteiligten große Anstrengungen. Von der Konzernleitung über das mittlere Management bis hin zu jedem Team-Mitglied müssen die herkömmlichen Formen der Befehlserteilung und -befolgung genauso infrage gestellt werden wie die klassische Leistungsmessung und -beurteilung anhand von KPIs (Key Performance Indicators), Zielvorgaben und Meilensteinen. Im Zuge dieses Wandels treten immer wieder typische Fehler auf, die den Prozess ins Stocken bringen oder sogar komplett gefährden:

1. Unklares Rollenverständnis

Oft werden agile Rollen wie „Scrum Master“ und „Product Owner“ einfach einer Person übergestülpt, ohne dass klar ist, welche Funktionen und Verantwortlichkeiten mit der jeweiligen Position verbunden sind. Werden solche Unklarheiten nicht thematisiert und im Team reflektiert, sind Konflikte vorprogrammiert.

2. Störungen von außen

Agile Projektteams folgen einem eigenen Rhythmus.

Werden diese Rhythmen ignoriert, etwa durch kurzfristige Anforderungen, die sich nicht an den Sprint-Rhythmen orientieren oder durch Ziele und Meilensteine, die nicht mit Scrum Master, Product Owner und Feature Team vereinbart wurden, hat das äußerst negative Folgen für das Vertrauen der Team-Mitglieder in die eigenen Prozesse sowie in ihre eigene Kompetenz und Verantwortung.

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3. Angst vor Machtverlust

Führung wird im agilen Kontext deutlich anders verstanden als in herkömmlichen hierarchischen Strukturen. Wenn Führungskräfte nicht loslassen können, sondern in jede Entscheidung hineinregieren wollen, führt das zu Frustration und Demotivation in den Teams.

4. Mangelnde Kommunikation

Reflexion ist ein essenzieller Bestandteil einer agilen Kultur. Fehler und Schwierigkeiten müssen offen benannt und analysiert werden. Werden Probleme unter den Teppich gekehrt und nicht thematisiert, kann dies das gesamte Projekt gefährden.

5. Gegenseitige Schuldzuweisungen

Fehler oder Verzögerungen im Entwicklungsprozess führen häufig dazu, dass nach einem Schuldigen gesucht wird. Wenn sich in dieser Situation die IT und die beteiligten Fachabteilungen gegenseitig die Verantwortung an den Problemen zuschieben, statt gemeinsam an der Lösung zu arbeiten, zerstört das Vertrauen und kann das Teamgefüge und damit letztlich das gesamte Projekt gefährden.

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6. Falsche Erwartungshaltung

Häufig wird Agilität von der Unternehmensführung als eine weitere Maßnahme verstanden, um Prozesse noch effizienter und schlanker zu machen und die bestehenden Kennzahlen zu verbessern. Das ist jedoch der falsche Ansatz.

Agilität steigert zunächst einmal die Effizienz nicht – zumindest nicht im klassischen Sinne. Wenn Mitarbeiter Vorgänge hinterfragen, diskutieren und reflektieren, statt stur Befehlsketten abzuarbeiten, werden Prozesse zunächst eher verlangsamt statt beschleunigt. Erst langfristig zeigen sich die positiven Effekte.

Wenn die Motivation der Mitarbeiter steigt, arbeiten sie effizienter, effektiver und erfolgreicher.

Es geht eben nicht darum, gewohnte Dinge schneller zu erledigen, sondern sie anders und vor allem besser sowie kunden- und marktnäher zu machen. Dazu ist es notwendig, die Mitarbeiter zu befähigen und ihnen eine Vision zu geben, die sie jeden Tag dazu motiviert, zur Arbeit zu kommen und ihr Bestes zu geben.

Innovativ durch agiles Arbeiten

Auch wenn das Wort Innovation in jeder Firmenbroschüre und jedem Marketing-Text zu finden ist, so sind echte Neuerungen doch ausgesprochen selten. Meist sind die sogenannten Innovationen bei genauerem Hinsehen erstmal nur kleine Verbesserungen und Fortentwicklungen des Bestehenden. Die Seltenheit wirklicher Innovationen ist auch verständlich, denn das Neue kommt nicht ohne massive Geburtswehen in die Welt. Es ist per definitionem unbekannt, sein Erfolg lässt sich daher weder planen noch prognostizieren.

Niemand kann wissen, welche Technologien in den nächsten Jahren aufkommen und wie der Markt sich verändert.

Es ist daher ganz normal, dass die meisten wirklich neuen Ideen und Projekte keine bahnbrechenden Erfolge aufweisen können.

Agile Ansätze bieten eine Möglichkeit, besser mit diesen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten umzugehen. Statt auf langfristige Planungen und Prognosen setzen sie auf kurze, iterative Zyklen, in denen der Stand der Entwicklung regelmäßig an der Wirklichkeit geprüft wird. So lassen sich sehr schnell Lernfortschritte erzielen und Sackgassen erkennen. Hindernisse und Fehler können allerdings auch vorschnell zum Abbruch eines Innovationsprojektes führen. Ein gesundes Maß an Vertrauen in die eigene Idee ist nötig, um sich nicht von Anfangsschwierigkeiten und der Skepsis anderer davon abbringen zu lassen.

Laufend testen und die User Experience im Blick behalten

In agilen innovativen Projekten ist es wichtig, frühzeitig die Zielgruppe in die Entwicklung einzubeziehen, für die das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung konzipiert wird. Aber auch Kollegen, oder externe Experten können entscheidende Hinweise liefern, etwa wenn es um Funktionalität und Benutzerfreundlichkeit geht.

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Innovationsfördernde Methoden wie Design Thinking zielen deshalb darauf ab, so früh wie möglich ein funktionsfähiges Basisprodukt, das Minimum Viable Products (MVP), zu erstellen, um es einem Test unter möglichst realen Bedingungen unterziehen zu können. Vielen Entwicklerteams fehlt allerdings der Zugang zur eigentlichen Zielgruppe, was diese Tests erschwert. Es empfiehlt sich in solchen Fällen, Kanäle zu nutzen, die im bisherigen klassischen Vertrieb nicht zum Einsatz kamen, etwa Social-Media-Plattformen oder Marktplätze. So kann man nicht nur seine Anwender besser kennenlernen, sondern unter Umständen auch völlig neue Zielgruppen und Distributionswege entdecken.

Mit kleinen Schritten zu großen Veränderungen

Die Transformation eines Unternehmens zur agilen Organisation ist eine Herkulesaufgabe, die nicht von heute auf morgen zu bewältigen ist. Es ist wenig hilfreich, sich dabei durch den Vergleich mit Digitalkonzernen wie Google, Facebook, Netflix oder Spotify unter Druck zu setzen und entmutigen zu lassen. Stattdessen sollten sich traditionelle mittelständische Unternehmen auf ihre Stärken besinnen und den Prozess mit der nötigen Ruhe und einer gesunden Portion Selbstbewusstsein in Angriff nehmen.

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Kleine Schritte, regelmäßige Reflexion und eine offene Kommunikation sowie veränderte Führung sind wesentliche Voraussetzungen dafür, dass aus kleinen Anfängen ganzheitliche und nachhaltige Veränderungen entstehen können.