Auch Servicepersonal muss geführt werden, nicht nur von Einsatz zu Einsatz geschickt. Dieser feine, aber wichtige Unterschiede sind der Serviceleitung noch lange bewusst. Der Hintergrund für diese Fehleinschätzung liegt in der Personalpolitik vieler Unternehmen bei der Besetzung der Position der Serviceleitung.
Hier auf verdienten ServicetechnikerInnen zu setzen, erweist sich oft als falscher Schritt, denn in dieser Position ist nicht technisches Detailwissen gefragt, sondern typische Managementfähigkeiten. Die Folgen sind teuer: Stagnation beim Serviceportfolio, Frust bei den MitarbeiterInnen, sinkende Marktanteile bei den produktnahen Dienstleistungen und abnehmende Deckungsbeiträge.
Der gesamte Bereich der so genannten produktnahen Dienstleistungen spielt im Produktportfolio der MaschinenherstellerInnen eine immer größere und wichtigere Rolle. Viele Unternehmen streben für den After Sales Sektor einen Umsatzanteil von 35-40 Prozent an, was ausgehend von dem jetzigen Niveau von unter 20 Prozent ein recht ambitioniertes Vorhaben darstellt.
Bekanntermaßen ist das erfolgreiche Erreichen von Zielen in hohem Maße vom richtigen Management der vorhandenen Ressourcen abhängig.
Hinter diesem nüchtern klingenden Satz verbirgt sich die Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen von ihren Vorgesetzten richtig eingesetzt und motiviert, sinnvolle Ziele definiert und verständlich kommuniziert werden und eine, nach Möglichkeit abteilungsübergreifende Teamarbeit indiziert wird. Die hierzu erforderlichen Fähigkeiten bekommt man in der Regel nicht in die Wiege gelegt und nicht alle kann man uneingeschränkt an einer Fachschule oder Universität lernen. Die wichtigste Schule für Managementfähigkeiten ist Erfahrung.
(Vermeintlich) wichtige Kriterien bei der Stellenbesetzung
Vor dem Hintergrund der Bedeutung, den der After Sales Service schon hat und in Zukunft haben wird, ist es überraschend, dass viele Unternehmen die Position der Serviceleitung relativ gedankenlos besetzen. In aller Regel „rutschen“ ältere, ohne Frage sehr erfahrener ServicetechnikerInnen auf diese Position, oft weil sie aus gesundheitlichen oder privaten Gründen nicht mehr im Außendienst so viel reisen können oder wollen. Das Argument lautet in der Regel, das diese verdienten KollegInnen ihre reichhaltigen Erfahrungen bei der Einsatzplanung oder telefonischen Unterstützung an deren jüngere KollegInnen weitergeben sollen.
Ohne erfahrenen KollegInnen dieser Zunft zu nahe treten und ihre Kompetenz infrage stellen zu wollen, muss doch die Frage erlaubt sein, ob hier die richtigen Kriterien bei der Stellenbesetzung zur Anwendung kommen.
- ServicetechnikerInnen sind in aller Regel weltweit allein unterwegs und haben in ihrer beruflichen Tätigkeit, eine gewisse Professionalität darin entwickelt, auf sich allein gestellt vor Ort bei den KundInnen in schwierigen Situationen sich selbst zu managen.
- Sie stehen allerdings, wenn überhaupt, nur in Ausnahmefällen vor der Situation, andere managen oder organisieren zu müssen.
- Es gehört auch nicht zu ihren Aufgaben, andere zu motivieren.
- Das Ziel ihres Einsatzes ist stets sehr klar und konkret formuliert: Eine Maschine soll in Betrieb genommen oder repariert werden.
- Sie beschäftigen sich bei ihren Einsätzen ausschließlich mit dem Lösen technischer Problemstellungen. Mit kommerziellen Fragen sind sie nicht befasst.
ServiceleiterInnen: Das sind die Aufgaben
Wenn du nun jemanden, der oben genannte Tätigkeit über viele Jahre durchaus erfolgreich und gut ausgeführt hat, nun in die Position der Serviceleiterin bzw. des Serviceleiters, also in eine Managementpositionen befördern, so betritt sie oder er eine völlig neue Welt. Tatsächlich kann sie bzw. er nur einen sehr kleinen Teil ihrer bzw. seiner Erfahrungen für die neue Aufgabenstellungen nutzen, denn nun geht es um:
- Motivation von MitarbeiterInnen
- Optimieren von Abläufen
- Identifikation von neuen Marktchancen
- Initiierung, Mitgestaltung, Marketing neuer Serviceprodukte
- Definition von Abteilungs- und Mitarbeiterzielen
- Kommerzielle Klärung von Serviceeinsätzen
- Preis- und Rabattgestaltung
- u.s.w.
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Problematik: Wer soll das Wissen weitergeben?
Natürlich kann man alles lernen, aber da stellt sich bei den meisten Unternehmen die Frage: von wem? In vielen Unternehmen hat die Besetzung der Serviceleiterstelle durch ehemalige ServicetechnikerInnen Tradition und wird gewissermaßen von Generation zu Generation weitergereicht. Und damit weißt du auch, wieso mit Abstand die meisten Unternehmen mit der Weiterentwicklung ihrer Serviceaktivitäten hinter dem Plan zurückbleiben.
Es gibt dort praktisch niemanden, der in die Rolle der bzw. des Lehrenden schlüpft oder schlüpfen könnte.
Stattdessen erwarten die obersten Führungsebenen – die in der Regel von gestandenen ManagerInnen besetzt sind – dass die Serviceleitung sich praktisch autodidaktisch mit den entsprechenden Kenntnissen ausstattet und den ganzen Bereich in die vorgegebene Richtung entwickelt. Das Ganze soll natürlich parallel zum ohne hin hektischen Tagesgeschäft ablaufen. Die Betroffenen im Service wiederum verbeißen sich aus Unsicherheit, bewusst oder unbewusst, so intensiv ins Tagesgeschäft, dass dieses tatsächlich als stichhaltiges Argument für die Entwicklungsverhinderung dienen kann.
Diesen Knoten können MaschinenherstellerInnen nur durchschlagen, in dem sie die Managementpositionen im Service auch tatsächlich mit ManagerInnen besetzen oder aber diese Abteilungen über einen gewissen Zeitraum durch externe ManagerInnen coachen lassen.