Sich selbst organisierende Mitarbeiterteams sind den rasch aufkommenden und zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils. Ein zentraler Aspekt dabei ist der, wie das Team zu schnellen und zugleich guten Entscheidungen kommt. Hier sind die drei Tools, die das möglich machen.
Wer die Zukunft erreichen will, braucht sich selbst organisierende Mitarbeiterteams. Selbstorganisation fördert das Verständnis für Gesamtzusammenhänge, das unternehmerische Denken, den Wissenshorizont und die Expertise. Zudem macht eine gelingende Selbstorganisation operative Entscheidungen meist besser und schneller. Ein zentrales Element dabei ist die zügige, robuste und zugleich flexible Entscheidungsfindung.
Die üblichen Methoden, also der Mehrheitsentscheid und der Konsensentscheid, sind dazu wenig geeignet. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen können in einem solchen Abstimmungsprozess verlieren. Viel Unzufriedenheit kann so entstehen, was die Tragfähigkeit einer Entscheidung schnell unterminiert.
Demgegenüber benötigt ein Konsens (mit s) die ausdrückliche Zustimmung aller. Ihm eilen oft lange Debatten voraus, die jedes vertretbare Maß überschreiten. Schließlich einigt man sich, wenn überhaupt, auf den kleinsten gemeinsamen Nenner, also ins geruhsame Mittelmaß. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in eine gute Zukunft.
Außerdem werden die Zeitbudgets für alles und jeden im Team immer knapper. Umso mehr gilt es fortan, zu schnelleren Entscheidungen zu kommen und zugleich deren Qualität zu steigern. Hierzu schlage ich die folgenden drei Methoden vor. Mit zähen Diskussionen oder wachsweichen Gruppenbeschlüssen ist dann endlich Schluss.
1. Der Konsent-Entscheid
Der Konsent (mit t) will kein Maximum an Zustimmung, sondern klären, ob es gravierende Vorbehalte oder ernsthafte Bedenken gegenüber einem Vorschlag gibt. Also nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Nein, ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand.“ So stützt sich der Konsent auf Entscheide, die „gut genug für den Moment und sicher genug für einen Versuch“ sind. Dazu unterbreitet ihr den Entscheidungsvorschlag, klärt etwaige Unklarheiten und fragt dann so:
„Sieht jemand einen wichtigen Grund oder eine ernste Bedrohung, weshalb dieser Vorschlag in Hinblick auf unser gemeinsames Ziel Schaden anrichten könnte?“
Ein „ungutes Gefühl im Bauch“ ist zu wenig. Es braucht triftige Hinweise auf womöglich gefährliche Konsequenzen, wie zum Beispiel: Ein Entscheid torpediert die Unternehmensstrategie, baut unnötige Bürokratie auf, unterminiert Kundeninteressen. Zudem kann es gesetzliche Vorschriften, Haftungsgründe, Compliance-Regeln, Finanzimplikationen oder Aspekte rund um die IT-Sicherheit geben, die einem geplanten Vorgehen entgegenstehen.
Die konkrete Entscheidung fällt so: Auf Kommando eins, zwei, drei treffen alle an der Entscheidung Beteiligten gleichzeitig (um einander nicht zu beeinflussen) ihre Wahl.
- Faust mit Daumen nach oben bedeutet: alles okay.
- Ausgestreckte wackelnde Hand mit der Handfläche nach unten: Ich habe leichte Bedenken, die aber unschädlich für die Annahme des Vorschlags sind.
- Ausgestreckte Hand mit der Handfläche nach oben (also gebend): Ich habe gravierende Bedenken und konkrete Hinweise auf einen bedrohlichen Schaden.
Wer die dritte Variante gewählt hat, nennt seine konkreten Bedenken. Danach fragt ihr zunächst den Vorschlaggebenden, ob er seinen Vorschlag modifizieren kann. Sieht der keine Möglichkeit, fragt ihr den Bedenkengebenden, ob er eine Idee dazu hat. Gegebenenfalls bittet ihr die gesamte Gruppe um Lösungsvorschläge.
Nach der Modifizierung erfolgt eine zweite Abstimmung. Gibt es nun kein Veto mehr, ist der Vorschlag angenommen, man setzt ihn versuchsweise um. Gibt es weiterhin ernste Bedenken, geht ihr in eine weitere Runde – oder ihr legt den Vorschlag ad acta.
2. Die Elfer-Skala
Die Elfer-Skala ist sehr effizient, um Entscheidungen zügig herbeizuführen, sowohl in Präsenz als auch bei virtuellen Zusammenkünften. Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Hiernach ist Zeit für Verständnisfragen. Dann wird, indem man zum Beispiel die abgebildete Skala auf eine Pinnwand malt, den Anwesenden eine erste Bewertungsfrage zum Ankreuzen gestellt:
„Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist das Thema für uns?“
Jeder trifft seine Entscheidung. Anschließend werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 3) und dem hohen Bewertungsbereich (7 bis 10) gehört. Hiernach gibt es eine zweite Bewertung mit der gleichen Frage auf einer neugezeichneten Skala. Liegen alle Antworten nun zwischen sieben und zehn, ist die Entscheidung gefallen. Liegen Bewertungen noch immer darunter, kann eine Konsent-Frage helfen. Womöglich muss der Vorschlag dann überarbeitet werden.
3. Die konsultative Beratung
Geht es um bedeutsame Entscheidungen, die ein Einzelner oder ein selbstorganisiertes Team zu treffen hat, rate ich zu folgender Bedingung, die im gesamten Unternehmen gilt: „Holt vorher immer zwei weitere Meinungen ein.“ Das kann zum Beispiel der Einwurf eines internen oder externen Spezialisten, der kluge Rat eines Kollegen/einer Kollegin oder der Hinweis einer erfahrenen Führungskraft sein.
Ziel dieser Methode ist es, die Expertise Dritter in das weitere Vorgehen miteinzubeziehen. Dazu werden, bevor eine wichtige Entscheidung getroffen wird, verpflichtend mindestens zwei sachkundige Personen befragt – nie nur nette Personen. Entscheidungen stehen auf einer breiteren Basis, wenn man sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und sowohl Zuspruch als auch abweichende Meinungen hört.
Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt bei der entscheidenden Person oder Gruppe. Wer eine konsultative Beratung für sich annimmt, also auf die Expertise Dritter setzt, umgeht langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.
Zudem vernetzt sich so das gesamte Unternehmen, man hilft und stärkt sich gegenseitig. Die einzelnen Kompetenzen werden in einer Kompetenzbank offen sichtbar gemacht. Ähnlich wie etwa bei Linkedin, legt man dort sein Kompetenzprofil selbst an. So kann jeder im Unternehmen erkennen, wer bei welchen Themenbereichen Fachexpertise hat und wie man diese Person am besten für einen konsultativen Rat kontaktiert.
