Außendienstmitarbeiterinnen und -mitarbeiter erhalten in ihrer Tätigkeit meist hohe Freiheitsgrade. Deshalb kommt einer gut gemachten Außendienstvergütung eine hohe Bedeutung zu, insbesondere in Bezug auf die Führung und Steuerung der Angestellten. Allerdings reduziert sich Außendienstvergütung in vielen Unternehmen immer noch auf klassische Provisionssysteme. Eine moderne und ambitionierte Außendienstvergütung leistet dabei deutlich mehr.
Obwohl sich die wirtschaftliche Umwelt in den letzten 10 bis 15 Jahren nachhaltig verändert hat, haben die Systeme der Außendienstvergütung diesen Wandel in vielen Fällen nicht mitvollzogen und entsprechen gar nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Außendienst aktuell zukommt. Klassische Umsatzprovisionen waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene Führung und Steuerung. Allerdings:
„Außendienstvergütung anstelle von Führung“ ist im heute so komplexen wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen gewiss zum Scheitern verurteilt.
Außendienstvergütung versteht sich heute zusehends als Verstärker der Mitarbeiterführung und -steuerung. Dementsprechend haben sich auch die Vergütungssysteme gewandelt.
Zielprämien anstelle von Provisionen
Bereits 40 Prozent der Außendienstmitarbeiterinnen und -mitarbeiter werden aktuell im variablen Einkommensteil ausschließlich mit Zielprämien vergütet. Deshalb können diese Unternehmen über ihre Außendienstvergütung viel differenzierter mitteilen, welche Schwerpunkte die Angestellten in ihrer Tätigkeit setzen sollen.
Über individuelle und differenzierte Ziele werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Anliegen des Unternehmens eingebunden. Dies können klassische Ziele sein wie etwa:
- Umsatz
- Deckungsbeitrag
- Kunden- und Produktziele
Dies können aber auch Aktivitäten und Maßnahmen sein, die Angestellte leisten sollen und die den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens absichern:
- Generierung von Leads
- qualifizierte Neukundenkontakte
- Durchführung von Präsentationen
Motivierende Außendienstvergütung
Moderne Außendienstvergütung ist darüber hinaus höchst motivierend gestaltet. Anders als bei herkömmlichen Provisionssystemen beschränkt sich die variable Vergütung auf den engeren Leistungsbereich der Angestellten (z. B. von 80 Prozent Zielerreichung bis 120 prozent Zielerreichung). Damit verläuft die Kurve der variablen Außendienstvergütung äußerst steil. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eralten bei einer Spitzenleistung nicht selten 30 Prozent ihres Gesamteinkommens zusätzlich vergütet.
Bei einer Minderleistung erfolgt allerdings in den modernen Außendienstvergütungen auch ein spürbarer Einkommenseinbruch.
Bei herkömmlichen Provisionssystemen verläuft die Kurve der variablen Außendienstvergütung dagegen ausgesprochen flach, Mehrleistung lohnt nicht, Minderleistung hat einkommensmäßig kaum Folgen.
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Weitere Mitarbeiterbereiche werden einbezogen
Es ist geradezu typisch für die moderne Außendienstvergütung, dass sie auf weitere vertriebsnahe Bereiche ausgeweitet wird: Der technische und kaufmännische Innendienst gehört dazu, gleichermaßen das Produktmanagement, die technische Beratung, der Service usw. Dabei werden in aller Regel nicht die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet.
Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten der verschiedenen Bereiche in den Zielen abzubilden, die im Innendienst, in der technischen Beratung, im Service usw. von besonderem Interesse sind. Die Erreichung der Ziele in diesen Bereichen soll sicherstellen, dass die Abläufe besser klappen, dass die Kundenzufriedenheit steigt und dass die Verkaufszahlen im Außendienst auf Dauer erreicht werden.
Bessere Renditen durch moderne Außendienstvergütung
Untersuchungen belegen, dass Unternehmen, die ihre Angestellten zielorientiert führen und vergüten, bessere Umsatzrenditen erzielen, schneller wachsen und auch ihre sonstigen Ziele besser erreichen. Dies liegt daran …
- dass zielorientierte Außendienstvergütung hilft, die Kräfte zu bündeln.
- dass die Mitarbeiter die Schwerpunkte ihrer Tätigkeit auf die wichtigen Unternehmensziele lenken (z. B. Deckungsbeiträge).
- dass Leistung in der Außendienstvergütung stärker betont wird
- dass weitere Mitarbeiter in die Führung, Steuerung und Vergütung einbezogen werden usw.
Das Leistungsbewusstsein verbessert sich
„Gut gemachte“ Außendienstvergütung ist nicht nur durch klare Orientierung auf Leistung und steile, das heißt motivierende Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie entwickelt darüber hinaus eine hohe Attraktivität für High Performer – die vorhandenen und diejenigen, die zukünftig noch vom Markt zu gewinnen sind. Gerade solche Mitarbeiter nehmen die Chancen wahr, die in guten Ansätzen der Außendienstvergütung stecken. Darüber hinaus verändert sich die Qualität der Mitarbeiter in gut gemachten Systemen der Außendienstvergütung, und zwar in Bezug auf Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit:
Wer in Ziele eingebunden ist, führt sich weitgehend selbst und muss nicht mehr „gegängelt“ werden.
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Die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung
Die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung ist stets eine knifflige Angelegenheit. Die Neigung, an gewohnten und althergebrachten Lösungen festzuhalten, ist groß. Wie kann man dennoch Akzeptanz erreichen?
- Zunächst kommt es darauf an, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Umstellung auf die neue Außendienstvergütung nicht schlechter als bisher zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur aus der zukünftigen Leistung ergeben, aber nicht durch die Tatsache der Umstellung auf die neue Außendienstvergütung. Man spricht in diesem Zusammenhang von besitzstandswahrender Umstellung. Dies bedeutet aus Sicht der Mitarbeiter eine einkommensneutrale Umstellung auf die neue Außendienstvergütung – aus Sicht des Unternehmens eine kostenneutrale Umstellung.
- Darüber hinaus sollte eine zusätzliche Absicherung der Angestellten für eine Übergangszeit erfolgen: Sie können durch die neue Außendienstvergütung bereits mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte. Diese Absicherung der neuen Außendienstvergütung erfolgt zum Beispiel für ein oder maximal zwei Jahre.
- Weiterhin sollten Angestellte und Betriebsrat an der Entwicklung der neuen Außendienstvergütung beteiligt werden: In Workshops werden alle an die neuen Konzepte herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren.
- Man kann die neue Außendienstvergütung so gestalten, dass die Chancen auf Mehreinkommen größer sind als die Risiken für Mindereinkommen. Dies erhöht die Akzeptanz für die neue Außendienstvergütung in erheblichem Maß und verdeutlicht die Absicht, die hinter der Einführung der neuen Außendienstvergütung steht: Es geht nicht darum, Mitarbeiter schlechter zu stellen, sondern alleine darum, das Unternehmen erfolgreicher zu machen.