Die Globalisierung, die Digitalisierung und der immer stärker werdende Wettbewerb erhöhen zunehmend den Druck auf Industrieunternehmen. Um dauerhaft am Markt bestehen zu können, müssen sie ihr Geschäftsmodell und ihre Organisation transformieren. Die meisten Transformationsvorhaben scheitern jedoch aufgrund von unzureichender Kommunikation und mangelnder Führung. Im Folgenden lernst du drei Faktoren für die erfolgreiche Transformation von Unternehmen kennen:
1. Management Attention sicherstellen
Die von Transformationsvorhaben betroffenen MitarbeiterInnen schauen in der Regel zuerst auf das Management und stellen sich Fragen wie:
- Stehen unsere Führungskräfte inklusive der Geschäftsführung hinter der Veränderung?
- Werden ausreichend finanzielle, räumliche und personelle Kapazitäten bereitgestellt, um die Veränderung voranzutreiben?
Sollte die Mehrzahl der MitarbeiterInnen am Anfang oder vor Abschluss der Transformation das Gefühl bekommen, dass die Führungskräfte selbst nicht hinter der Transformation stehen, werden sie das auch nicht (mehr).
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2. Betroffene zu Beteiligten machen
Sobald MitarbeiterInnen mit Veränderungen konfrontiert sind, stellen sich vielfach folgende drei Fragen:
Was ist das Ziel der Veränderung?
Allen muss zunächst plausibel erklärt werden, aus welchen Gründen die Veränderung stattfindet. An dieser Stelle ist es hilfreich, unverändert die Zahlen, Daten und Fakten, „ZDF“-Regel, offen zu kommunizieren, die das Management zum Start der Transformation veranlasst haben. Darauf aufbauend ist es wichtig, das Ziel der Veränderung rational und emotional greifbar zu formulieren.
Was bedeutet die Veränderung für meinen ganz persönlichen Arbeitsalltag?
Deshalb ist es von Bedeutung, die Veränderungen konkret im operativen Arbeitsalltag aufzuzeigen. Diese Veränderung können beispielsweise von gravierendem Stellenabbau, über neue Produkte bis zu anderem Kantinenessen reichen. Wenn Veränderungen für die MitarbeiterInnen greifbar sind, erleichtert es diesen, die persönlichen Folgen der Transformation abzuschätzen.
Will ich die Veränderung mittragen?
Zur Beantwortung dieser Frage kann das Management beim einzelnen MitarbeiterIn meistens nur bedingt beitragen. Allerdings sollte sich das Management beim Widerstand gegen Veränderungen fragen, welcher Art von Widerstand genau vorliegt:
- Rationaler Widerstand: MitarbeiterInnen lehnen Veränderungen ab, da sie bestimmte Aspekte nicht logisch nachvollziehen können (z.B. das genaue Ziel der Veränderung). Dieser Widerstand ist am leichtesten zu handhaben, da beispielsweise Abteilungstreffen zur Beantwortung von Fragen abgehalten werden können.
- Emotionaler Widerstand: MitarbeiterInnen lehnen Veränderungen ab, da sie bestimmte Aspekte mit ihren Gefühlen nicht in Einklang bringen können (z.B. die Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes). Dieser Widerstand ist schwierig zu handhaben, da er häufig nicht offen gezeigt wird. Proaktive geführte Einzelgespräche zur Klärung der individuellen Bedürfnislage können hier hilfreich sein.
- Politischer Widerstand: MitarbeiterInnen lehnen Veränderungen ab, da bestimmte Aspekte nicht zu ihren Plänen im Unternehmen passen (z.B. die eigene berufliche Karriereplanung über das Unternehmenswohl zu stellen). Dieser Widerstand ist ebenfalls schwierig zu handhaben, da er vielfach verborgen im Hintergrund abläuft. Hier kann es helfen, sich mit dem „Flurfunk“ in der Kaffeeküche auseinanderzusetzen, um mögliche politische Stimmungen aufzugreifen.
3. Erzeugen von „Quick wins“
Je nachdem wie tiefgreifend die erfolgreiche Transformation im Unternehmen ist, dauert diese Monate, wenn nicht sogar Jahre an. Damit die MitarbeiterInnen die Veränderungen bis zum Ende unterstützen, ist es wichtig, dass sie schnell und möglichst häufig, die erreichten Erfolge bemerken. Am besten sollten MitarbeiterInnen von diesen sogenannten „Quick wins“ in benachbarten Organisationseinheiten berichten, da die Veränderungen dann als authentisch wahrgenommen werden.
Abschließend bleibt festzuhalten, dass erfolgreiche Transformation nur dann funktionieren kann, wenn die Führungskräfte das neue Geschäftsmodell und die neue Organisation konsequent und durchgängig vorleben und ihre MitarbeiterInnen stets an diese erinnern. Das Zurückfallen in die alten Strukturen oder „Seilschaften“ können die Erfolge vieler Transformationen erschweren.
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