Dabei werden sowohl die kritischen Ereignisse als auch die positiven Geschehnisse aufgelistet, die ihm dort im ‚Moment der Wahrheit‘ widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Schließlich wird – mithilfe der Kunden – gemessen, optimiert und weiter verfeinert.
Bei all dem stehen nicht nur der Erst- und Wiederkauf, sondern auch das Mundpropaganda-Verhalten und die Empfehlungsbereitschaft im Fokus. Denn wer heute nicht empfehlenswert ist, ist morgen nicht mehr kaufenswert – und übermorgen tot.
Der Prozess des Kundenkontaktpunkt-Managements besteht aus vier Schritten:
1. Die Ist-Analyse
In diesem Schritt geht es um das Erfassen der relevanten Kontaktpunkte, das Verstehen der Prozesse und das Dokumentieren der Ist-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:
- Welche Kunden treten an welchen Stellen und zu welchen Anlässen wie häufig mit welchen Mitarbeitern im Unternehmen in Kontakt?
- Was erlebt der Kunde dort? Wie sehen die Abläufe an den einzelnen Punkten aus? Sind sie selbstzentriert oder aus Kundensicht gestaltet? Entsprechen sie dem natürlichen Kundenverhalten? Sind sie abteilungsübergreifend aufeinander abgestimmt?
- Sind sie markenkonform inszeniert? Wie gut leben die Mitarbeiter das, was Marke und Unternehmen versprechen? Und wie beurteilt all dies der Kunde?
- Was läuft gut? Was muss weg? Was muss zukünftig anders beziehungsweise besser gemacht werden? Und was hat uns bislang daran gehindert, dies zu tun?
- Wo besteht Mundpropaganda und Empfehlungspotenzial? Wer sind die reichweitenstärksten und einflussreichsten Empfehler? Welche Angebote werden tatsächlich weiterempfohlen? Wo wird vehement abgeraten?
- Welche Kontaktpunkte favorisiert der Kunde? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich aus seiner Sicht? Was könnte die Geschäftsbeziehung intensivieren?
- Und wo lauern Abwanderungsrisiken? Wie erkennen wir dies? Gibt es ein Frühwarnsystem?
2. Die Soll-Strategie
In diesem Schritt geht es um das Definieren der relevanten Ziele und der angestrebten optimalen Soll-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:
- Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?
- Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen? Auf welche Weise? Mit welchen Prioritäten?
- Welche Handlungsszenarien gibt es dabei?
- Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden? Oder verkleinert?
- Wo kann am ehesten Mundpropaganda- und Empfehlungspotenzial entwickelt werden? Welche Kundengruppen beziehungsweise Zielpersonen können uns dabei am wirkungsvollsten unterstützen? Auf welche Weise?
- Wie sollen insbesondere die Schlüsselkontaktpunkte wiederkaufaktiv und mundpropagandakonform optimiert werden?
3. Der To-do-Plan
In diesem Schritt geht es um die Planung und Umsetzung eines passenden Maßnahmen-Mixes, der von der Ist-Situation zur Soll-Situation führt. Folgende Fragen lassen sich stellen:
- Wer macht was ab/bis wann mit welchem Budget? Welche Ressourcen müssen bereitgestellt werden? Welche Zeitlinien sind sinnvoll und machbar?
- Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, ein Weitererzählen bewirken?
- Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, Empfehlungen generieren?
- In welcher Form kann bei all dem der Kunde aktiv einbezogen werden?
Dies ist – gemeinsam mit den Mitarbeitern – zu planen und anschließend umzusetzen. Ein sogenannter ‚Quick win‘, also eine Maßnahme, die einen schnellen Erfolg verspricht, sollte dabei ganz oben auf der Liste stehen. Denn das spornt an.
4. Schritt: die Kontrolle und Optimierung
Hierbei geht es um das Messen der Ergebnisse zwecks weiterer Optimierung der Prozesse. Folgende Fragen lassen sich dazu stellen:
- An welchen Kriterien wollen wir unsere Kundenkontakt-Performance messen?
- Welche Kennzahlen wollen wir auf welche Weise wie oft und für wen erheben?
- Werden insbesondere die Empfehlungsbereitschaft sowie die ultimative betriebswirtschaftliche Kennzahl, nämlich die Empfehlungsrate ermittelt?
- Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und mit den Mitarbeitern besprochen?
- Wer leitet wie die notwendigen Prozessverbesserungen ein?
Die neuen Momente der Wahrheit
Wenn ich Customer-Touchpoint-Workshops moderiere, stelle ich den Teilnehmern gerne die folgende Frage: Welches ist der erste Kontaktpunkt, den ein potenzieller Kunde mit Ihrem Unternehmen hat? Die Antworten fallen – über alle Branchen hinweg – sehr ähnlich aus: Der Interessent kommt vorbei, er ruft an, er mailt, er erhält Unterlagen, er geht auf unsere Webseite, er wird von einem Berater besucht.
Hieran erkennt man die immer noch vorherrschend selbstzentrierte Sichtweise in den meisten Unternehmen. In Wirklichkeit entstehen die ersten Kontakte ja schon sehr viel früher:
- In seinem Umfeld hört beziehungsweise in den Medien liest der Interessent ganz beiläufig etwas über ein Unternehmen und seine Angebote – und dies ist positiv oder negativ.
- Er befragt Kollegen oder Freunde, was sie von dieser und jener Firma halten und über ihre Produkte oder Services sagen können.
- Er googelt den Anbieter und stößt dabei auf zu- oder abratende Einträge in Foren und Blogs oder auf Meinungs- und Bewertungsportalen.
So kommt es, dass viele Unternehmen es sich mit ihren Interessenten bereits verscherzt haben, noch bevor es überhaupt zu einem ersten direkten Kontaktversuch kam. Dabei erlangt ein spezieller Kundenkontaktpunkt zunehmend eine herausragende Bedeutung: Das Suchfeld von Google & Co. Immer öfter ist es der Startpunkt einer potenziellen Kundenbeziehung – und manchmal gleichzeitig das Ende.
Weitere Artikel dieser Serie:
Customer Touchpoint Management: Begeistern Sie Ihre Kunden! (Teil I)
Customer Touchpoint Management: Begeistern Sie Ihre Kunden! (Teil III)
Customer Touchpoint Management: Begeistern Sie Ihre Kunden! (Teil IV)
Customer Touchpoint Management: Begeistern Sie Ihre Kunden! (Teil V)
(Das Buch zum Artikel: Leitfaden WOM-Marketing: Online & offline neue Kunden gewinnen durch Empfehlungsmarketing, Viral Marketing, Social Media Marketing, Advocating und Buzz)
(Bild: © pressmaster – Fotolia.com)