Oft hängt die Höhe der Provisionen im Außendienst von Zufälligkeiten ab, anstelle von der eigenen Leistung des Mitarbeiters: Das Potenzial des Verkaufsgebiets, die Kundenstruktur, die Region, die Historie der Gebietsbearbeitung etc. geben nicht selten den Ausschlag für die Höhe des Mitarbeitereinkommens. Dies führt nicht selten dazu, dass der leistungsschwächere Mitarbeiter mehr verdient als der leistungsstarke. Damit wird die Provision sowohl von den Betroffenen als auch von den Führungskräften als ungerecht empfunden. Wie kann man das verhindern?
Bei der Provision im Außendienst keine Zufälligkeiten vergüten
Herkömmliche variable Vergütung im Außendienst ist heute oft noch von klassischen Provisionen geprägt.
Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision in Höhe von X% auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag. Üblicherweise werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Verantwortungsbereichen bzw. Gebieten höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Diese Art der Provisionen bewirkt, dass die Vergütung teilweise zu deutlichen Unterschieden im Einkommen der Mitarbeiter führt, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters gar nichts zu tun haben.
Derartige leistungsungerechte, weil zufällige Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von den Provisionen im Außendienst benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation – bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, tendenziell zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich ja gewissermaßen im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst nicht erarbeitet hat.
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Provisionen im Außendienst auf Basis Echtleistung
Wie sind nun solche Einkommensentwicklungen, die stark von Zufälligkeiten geprägt sind, zu verhindern? Wirklich leistungsgerechte Provisionen im Außendienst brauchen dafür die Definition von Mitarbeiter-Zielen:
- Dabei sollen solche Ziele bei den Provisionen im Außendienst vergütet werden, die individuell und persönlich, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Kundenbereich des Mitarbeiters gesetzt werden können. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.
- Möglichst werden solche Ziele im Rahmen der Provisionen im Außendienst vergütet, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen, neben dem Umsatz z.B. den Deckungsbeitrag, den der Mitarbeiter generiert, darüber hinaus Aktivitäten und Maßnahmen mit Zukunftswirkung, die Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, auch die Kompetenzen des Mitarbeiters usw. Auf diesem Weg kann über die Provisionen im Außendienst nicht nur besser, weil differenzierter geführt und gesteuert werden, sondern die eigentliche Leistung des Mitarbeiters wird ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet.
- Es werden solche Ziele im Rahmen der Provisionen im Außendienst vergütet, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden. Damit hält die Vergütung mit der Unternehmensentwicklung Schritt und führt nicht zu ungewollten Einkommensexplosionen.
Provisionen im Außendienst bekommen über individuelle Mitarbeiterziele den Charakter eines Einkommens, das mit der echten und tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters „atmet“.
Auf diese Weise gelingt es nicht nur, High Performer von Low Performern einkommensmäßig zu differenzieren, sondern leistungsgerecht zu vergüten. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie sich das Video zum Thema an:
Video: Leistungsgerechte variable Vergütung im Vertrieb
