„Welcher Mitarbeiter eignet sich am ehesten als Key-Accounter beziehungsweise Firmenkundenbetreuer?“ „Wem kann ich Führungsaufgaben übertragen?“ „Wie setze ich mein Team so zusammen, dass es optimal kooperiert?“ „Wie sage ich meinem Mitarbeiter ‚…’ am besten, dass ich mit seiner Leistung momentan nicht 100 Prozent zufrieden bin?“
Vor solchen Fragen stehen Führungskräfte nicht nur im Vertrieb immer wieder. Und oft bereitet ihnen deren Beantwortung Kopfzerbrechen. Denn um zu entscheiden, wer sich zum Beispiel am ehesten als Key-Accounter eignet, genügt es nicht, die fachlichen Fähigkeiten der Kandidaten zu kennen. Entsprechendes gilt, wenn es um das Zusammenstellen von Vertriebsteams geht. Auch dann ist es wichtig zu wissen, wie die potenziellen Kandidaten „ticken“, um ein schlagkräftiges Team zu formen. Und wenn einem Verkäufer ein kritisches Feedback gegeben werden muss? Auch dann ist es von vor Vorteil, wenn die Führungskraft weiß, wie ihr Gegenüber „tickt“. Denn dann kann sie hieraus ableiten: Welche Worte sollte ich wählen, damit ich mein Ziel erreiche und keine überflüssigen Verletzungen produziere?
Analyseinstrumente und keine Tests?
Weil vorgenannte Fragen Führungskräften oft Kopfzerbrechen bereiten, wurden in den zurückliegenden Jahrzehnten zahlreiche Persönlichkeitsanalyseinstrumente entwickelt, die für sich in Anspruch nehmen, ein möglichst objektives Bild über eine Person und deren Verhalten zu entwerfen – als Instrumente der Personalauswahl und -entwicklung. Diese Analyseinstrumente werden umgangssprachlich oft als „Tests“ bezeichnet – eine Bezeichnung, die irreführend ist. Denn Bewertungen im Sinne einer „Benotung“ nehmen besagte Persönlichkeitsanalyseinstrumente nicht vor. Ihre Intention ist es vielmehr, beispielsweise zu ermitteln:
- Welche Einstellungen hat eine Person – also was motiviert sie, was nicht? Und:
- Welche Verhaltenspräferenzen hat sie – also was fällt ihr leicht, was weniger leicht?
Bewerten tun die Persönlichkeitsanalyseinstrumente diese Befunde aber nicht, weshalb die meisten von ihnen wie zum Beispiel der Myers-Briggs®-Typenindikator und das DiSG®-Persönlichkeitsprofil auch das Element Test nicht in ihrem Namen tragen.
Ziel: (Verhaltens-)Präferenzen transparent machen
Gemäß ihrem Anspruch ein möglichst objektives Bild einer Person beziehungsweise ihrer Verhaltensweisen zu entwerfen, sind diese Analyseinstrumente zumeist auch konzipiert. Sie sind standardisiert. Das heißt, ihre Durchführung und Auswertung erfolgt nach festen Regeln. Trotzdem sind diese Persönlichkeitsanalyseinstrumente nur scheinbar objektiv. Denn ihrer Konzeption und Auswertung liegen Annahmen zugrunde. Hinzu kommt: Kein „Test“ kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex.
Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist für die betriebliche Praxis wichtig. Denn dort geht es nicht darum, Menschen zu „heilen“. Das Ziel lautet vielmehr:
- Die Einstellungen sowie Verhaltensmuster von Menschen sollen transparent und besprechbar gemacht werden und
- bei ihnen sollen beruflich erforderliche Einstellungs- und Verhaltensveränderungsprozesse angestoßen werden.
Beispiel: DiSG®-Persönlichkeitsprofil
Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG®-Persönlichkeitsprofils illustriert, das zu den weltweit am häufigsten genutzten Persönlichkeitsanalyseinstrumenten zählt. Es geht davon aus, dass jeder Mensch im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen entwickelt. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden. Sie werden mit den folgenden vier Adjektiven überschrieben, deren Anfangsbuchstaben zugleich den Namen DiSG® ergeben:
- dominant,
- initiativ,
- stetig und
- gewissenhaft.
Die vier Grundtypen lassen sich wie folgt charakterisieren.
- Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit; außerdem als konsequent im Handeln und direkt in der Kommunikation. Deshalb wirken sie auf andere Menschen oft autoritär.
- Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfähig und kommunikativ. Sie sind begeisterungsfähig und können andere Menschen mitreißen. Außerdem sind sie optimistisch und haben viele Interessen.
- Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wert-konservativ. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit. Sie zeichnen sich durch Ausdauer und Geduld aus. Außerdem legen sie Wert auf harmonische Beziehungen, sind fürsorglich und eher konfliktscheu.
- Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualitätsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten und beachten gerne alle Details. Außerdem hinterfragen und analysieren sie Dinge zunächst kritisch, bevor sie sich entscheiden.
(Bild: © iStockphoto.com)
Eine weitere Grundannahme von DiSG® ist: Die vier Typen existieren nicht in Reinform. Sie sind vielmehr in allen Menschen vorhanden – jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Persönlichkeitsprofil. Beim DiSG®-Persönlichkeitsprofil geht es also letztlich nicht darum, herauszufinden, was für ein Typ eine Person ist. Ermittelt wird: In welcher Ausprägung sind die vier Grundtypen vorhanden? Und aus dieser Information werden dann Antworten auf Fragen abgeleitet wie:
- Welche Stärken hat die Person?
- Welche Aufgaben liegen ihr? Und:
- Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?
Zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis
Wie mit DiSG® im Vertrieb gearbeitet werden kann, sei an zwei Beispielen beschrieben. Angenommen der Vertriebsleiter eines Unternehmens möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne Teamleiter werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Vertriebsleiter aber unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er weiß jedoch zugleich: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begründen, warum ich unsicher bin, dann wird das Gespräch im Chaos münden. Denn dann erwidert die Nachwuchskraft sofort: „Ja, aber …“. Sie rechtfertigt und verteidigt also sich und ihr Verhalten. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil ich sie in ihren Augen so schlecht beurteile.
In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zunächst ein Persönlichkeitsprofil zu erstellen, das die Verhaltenspräferenzen der Nachwuchskraft beschreibt und grafisch darstellt. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann eine Einstiegsfrage des Vertriebsleiters ins Gespräch zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also nicht über Beobachtungen der Führungskraft, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass meine Fachkompetenz sehr ausgeprägt ist. Es fällt mir aber zuweilen schwer, anderen Menschen erst mal zuzuhören.“ Daraufhin kann der Vertriebsleiter wiederum erwidern: „Ihre Einschätzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass …“
Das heißt, ein solches Profil erleichtert es, Verhaltensmuster und -weisen von Personen, die ihre Wurzeln auch in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen. Dies ist speziell dann hilfreich, wenn die Beteiligten einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen oft eine passende Terminologie, um Punkte, die auch die Persönlichkeit eines Menschen betreffen, so zu formulieren, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.
Die Zusammenarbeit von Teams verbessern
Zweites Beispiel. Angenommen in einem Vertriebsteam steckt der Wurm. Dann kann dessen Führungskraft, also beispielsweise der Teamleiter, dauerhaft Troubleshooter spielen. Er kann aber auch irgendwann sagen: „Leute, wir haben in den letzten Monaten immer wieder darüber gesprochen, dass es in unserem Team nicht rund läuft. Und trotz aller Absprachen ist keine nachhaltige Verbesserung spürbar. Lasst uns mal in einem Workshop analysieren, woran das liegt.“
In dem Workshop könnte der Teamleiter dann erneut direkt die registrierten Defizite formulieren. Vermutlich mit geringem Erfolg! Denn das hat er in der Vergangenheit schon oft getan. Er kann zu den Teammitgliedern aber auch vorab sagen: „Lasst uns vor dem Workshop mal Persönlichkeitsprofile von uns erstellen. Vielleicht kommen wir der Ursache so auf den Grund.“
Liegen die Profile vor, kann der Teamleiter – oder ein neutraler Moderator – in dem Workshop zum Beispiel sagen: „Wenn ich mir die Profile anschaue, fällt mir auf, dass es in unserem Team zwar viele I-Typen gibt, die sehr kommunikativ und begeisterungsfähig sind, aber wenig S-Typen, deren Stärke es ist, Sachen ausdauernd und geduldig abzuarbeiten. Deckt sich das mit Ihrer Beobachtung?“ Das heißt, auch hier können die Profile als Instrument genutzt werden, um die Zusammensetzung eines Teams und mögliche Konflikte, die hieraus resultieren, transparent und besprechbar zu machen – ohne dass sich die Teammitglieder zerfleischen.
Kennzeichnend für beide Praxisbeispiele ist: In ihnen werden die in den Persönlichkeitsprofilen enthaltenen Aussagen nicht als unumstößliche Fakten präsentiert. Die Personen werden also nicht in Schubladen gesteckt, aus denen es kein Entrinnen gibt. Die Profile werden vielmehr genutzt, um Verhaltensmuster nebst ihren Ursachen sichtbar und besprechbar zu machen. Denn nur dann können aus den Erkenntnissen auch die Schlüsse gezogen werden, die Einzelpersonen und Teams neue Perspektiven eröffnen.